Blogia
Unión Sindical Obrera - Mutua MMT Seguros

Informes y Documentos

Las 5 razones que explican por qué acabas siendo tan infeliz en el trabajo

Las 5 razones que explican por qué acabas siendo tan infeliz en el trabajo

La búsqueda de la felicidad es una de las máximas vitales a las que siempre ha aspirado el ser humano. Las fórmulas para alcanzarla son muchas y muy variadas, dependiendo de los condicionantes socioeconómicos, educativos o culturales de cada uno, pues no se trata de un término absoluto al que se puedan aplicar los mismos parámetros a todo el mundo. Cada persona cuenta con su propio ideal de felicidad y, lo único que sí es común, es que “debemos cultivarlo todos los días”, según insiste el coach en crecimiento personal y autor de una treintena de libros sobre este tema Jeff Haden. Sin embargo, cuando nos sentimos infelices, añade el coach, solemos justificarnos relacionando esta sensación con “la mala suerte, la falta de oportunidades o la influencia negativa de terceras personas”. Nada más lejos de la realidad: “El problema está en uno mismo”.

Para Haden, el único motivo de que nos invada la infelicidad tiene que ver con que “nosotros mismos estamos dejando que esto suceda”. Según sus tesis, existen una serie de causas relacionadas con nuestra manera de pensar y actuar que potencian nuestro malestar. Identificarlas es el paso previo e imprescindible para tratar de superarlas y despejar así el camino hacia la felicidad.

Confundimos lo ganado por méritos con lo otorgado a dedo

En todas las organizaciones de tipo vertical, ya sean empresariales, políticas o sociales, existen luchas internas entre sus miembros para posicionarse en lo más alto. Los denominados ‘trepas’ son aquellas personas que logran salir beneficiadas de este juego político en el que poco cuentan los verdaderos méritos. Tanto el éxito como el fracaso son conceptos que, en estos casos, están fuera de nuestro control. En realidad dependen de impulsos, caprichos o decisiones subjetivas de terceras personas con capacidad de decisión en la organización, y que tienen más que ver con lo bien o lo mal que les caiga el subordinado en cuestión.

Los logros reales se basan en parámetros objetivos vinculados a los méritos, por lo que no pueden ser ni regalados ni quitados. Este tipo de éxito es el que nos produce una verdadera satisfacción que, además, será duradera y no dependerá de la intervención de terceras personas.

El miedo al ‘qué dirán’ nos paraliza

Casi con total seguridad, cuando uno trata de innovar, ser uno mismo y hacer cosas nuevas pronto se convertirá en tema de conversación de los demás (y no precisamente de forma positiva). Lo fácil en estos casos, apunta Haden, es no salirse de la senda y hacer lo mismo que el resto. Sin embargo, con esta actitud solo se logrará ser un infeliz. Para el coach, es necesario que cada uno siga su propio camino, por lo que si somos tema de conversación entre las personas de nuestro entorno significa que “estamos haciendo lo correcto”.

Buscamos la satisfacción mediante la adquisición

El tener no es lo mismo que el ser. La satisfacción que se obtiene cada vez que compramos algo nuevo se limita a un breve periodo de tiempo, después del cual volvemos a tener la necesidad de seguir comprando. Se trata de “un ciclo adictivo” que nos proporciona una satisfacción muy localizada en el tiempo y una insatisfacción casi constante.

Para el coach, “la satisfacción duradera y real tiene que ver con el hacer, en lugar de con el tener”. Entre sus recomendaciones para cultivar este “hacer positivo” se encuentra el voluntariado y todos aquellos gestos que tengan que ver con ayudar a los demás.

Nos pasamos la vida esperando a tener ‘la gran idea’

No hace falta estar buscando eternamente una gran idea que nos lleve a emprender el proyecto más importante de nuestra vida, pues quizá ni tengamos las habilidades, la experiencia o la financiación para convertirla en realidad. Por otra parte, es probable que esta no llegue jamás. Lo que sí es probable que lleguen son las pequeñas ideas, que sí hay que ir intentando poner en práctica, en la medida de lo posible, e ir alcanzado así metas más modestas. “La felicidad es un proceso, y éstos se basan en acciones, por lo que es recomendable poner a prueba las pequeñas ideas cuando nos sea posible”, apunta Haden.

Creemos que el currículum es un fin, no un medio

La experiencia y los logros laborales no son más que una tarjeta de presentación, a modo de memoria de lo que hemos aprendido para seguir poniéndonos metas y aumentar nuestros conocimientos. El currículum debería enfocarse, según insiste el coach, en reflejar nuestras metas y sueños para así orientarnos hacia dónde queremos llegar y qué tenemos que hacer para ello. Los currículum son un medio, no un fin.

El Confidencial

¿Y esta publicidad? Puedes eliminarla si quieres.

La Reforma Laboral ignora a los mayores de 45 años

La Reforma Laboral ignora a los mayores de 45 años

La Asociación Empleo Senior considera que el Real Decreto-Ley 3/2012, de 10 de febrero, de medidas urgentes para la reforma del mercado laboral, IGNORA a los parados mayores de 45 años. El reciente Real Decreto (RD) sigue sin aplicar medidas correctoras EFICACES para solucionar el problema de 2 millones de parados con más de 45 años.

El Artículo 4, titulado “Contrato de trabajo por tiempo indefinido de apoyo a los emprendedores”  se indica como medida incentivadora que  las empresas que tengan menos de 50 trabajadores” podrán “beneficiarse” de bonificaciones en la cuota empresarial a la Seguridad Social, de 108,33 euros/mes (1.300 euros/año) durante tres años para hombres empleados y de 125 euros/mes en el caso de mujeres (1500 euros/año)

En la Disposición adicional decimosexta, sobre despidos colectivos que afecten a trabajadores mayores de 50 o más años en empresas con beneficios, se indica que dichas empresas deberán efectuar una aportación económica al Tesoro Público

Empleo Senior considera que estas muy escasas medidas no contribuyen a generar empleo en el colectivo de mas de 45 años.

Dando por sentado que los empresarios no piensan contratar a los +45, se deberán fomentar  otras vías como la de estimular el “Emprendimiento Senior” ayudando en: 

  • Reducir la burocracia y facilitar los trámites de paso a trabador autónomo.
  • Racionalizar Costes. El pago como trabajador autónomo a la Seguridad Social supone unos 300 euros/mes. Si no anularlo, al menos reducirlo o adecuarlo a los ingresos reales.
  • Financiación. Facilitar créditos “blandos” de ICO u otras entidades.
  • Formación/Reciclaje. Innovar, buscar nuevos Yacimientos de Empleo, apoyar  sectores que son emergentes y con capacidad de absorber parados como los Yacimientos de Empleo http://www.empleosenior.org/11.html.
  • Rigor en la Formación. En el RD se habla y varias veces, que la formación estará a cargo de “Las Organizaciones Empresariales y Sindicales más representativas” a quienes se les debe exigir más rigor y seriedad en temarios, docentes y costes.


Por otra parte, en la sinopsis previa al desarrollo del articulado, se dice:
 
“Con estas reglas, se es respetuoso con el principio de igualdad ante la ley consagrado en el artículo 14 de la Constitución Española”

“Los españoles son iguales ante la ley, sin que pueda prevalecer discriminación alguna por razón de nacimiento, raza, sexo, religión, opinión o cualquier otra condición o circunstancia personal o social”.

Sin embargo, consideramos que es evidente la discriminación por edad

La Constitución también dice:

Artículo 35. 1. Todos los españoles tienen el deber de trabajar y el derecho al trabajo.

También es evidente que no se cumple.

Pero además, en internet, se puede encontrar esta web y el texto siguientes:

http://www.derechoshumanos.net/normativa/normas/spain/CE/articulo35CE.htm

“Cabe el recurso de inconstitucionalidad contra las Leyes y disposiciones normativas con fuerza de ley que vulneren el derecho al trabajo y los demás derechos vinculados al mismo y que se recogen en el artículo 35 de la Constitución Española (artículo 53.1 y artículo 161.1.a de la Constitución Española)”.

Además, indica que

 “Se prohíbe la adopción de Decretos-Leyes que afecten al derecho al trabajo y los demás derechos y deberes vinculados al mismo y que se recogen en el artículo 35 de la Constitución Española (al igual que a cualquier otro derecho, deber o libertad recogida en el Título I de la Constitución), aun en los supuestos de extraordinaria y urgente necesidad en los que, para la regulación de otras materias, sí resulta procedente recurrir a los Decretos-leyes  (art. 86.1 de la Constitución Española)”.

Si se sigue leyendo la Constitución el Artículo 29 dice que:

  1. Todos los españoles tendrán el derecho de petición individual y colectiva, por escrito, en la forma y con los efectos que determine la ley.



Para entender que significa, basta con ir a la web del Congreso, que al ser los guardianes de la Constitución interpretan este Artículo según se puede leer en el link siguiente:

http://www.congreso.es/consti/constitucion/indice/sinopsis/sinopsis.jsp?art=29&tipo=2

Se aclara que este artículo 29 supone

“El derecho de petición se puede definir como la facultad que pertenece a toda persona de dirigirse a los poderes públicos para hacerles conocer un hecho o un estado de cosas y para reclamar su intervención. De la previsión regulada en el artículo 29 de la CE se ha de entender como derecho individual o colectivo, con ciertas restricciones para colectivos como los pertenecientes a la Fuerzas e Institutos armados y de los Cuerpos sometidos a la disciplina militar.”

Con todo respeto y educación, es factible hacer llegar una reclamación de Derechos al Congreso de los Diputados, órgano legislativo que puede (y debe) restituir dichos los derechos a mas de DOS MILLONES de españoles discriminados por su edad.

RR.HH. Digital

Todas las preguntas y respuestas sobre la Reforma Laboral

Todas las preguntas y respuestas sobre la Reforma Laboral

Este documento contiene un análisis detallado de todos los aspectos mas importantes para entender la Reforma Laboral. Las preguntas y las respuestas más útiles que nos dan las claves de su alcance.

Pincha en este enlace para ver el análisis

Un estudio revela que las horas extras no son debidamente compensadas

Un estudio revela que las horas extras no son debidamente compensadas

Las normas de la Organización Internacional del Trabajo señalan que las horas extras deberían evitarse. Si no se pueden obviar, aquellos que trabajen más horas de lo acordado deben recibir una compensación extra. Sin embargo, esta norma internacional no se cumple en la mayoría de los países.

Este es el principal resultado de una comparación entre 23 países, sobre la base de 190.000 datos salariales, suministrados de forma voluntaria por los visitantes de las páginas web de la Wageindicator Foundation en 2009 y 2010. Este resultado emerge en la mayoría de los países estudiados independientemente de la región y del nivel de desarrollo.

La encuesta indica que el 41.2% de los empleados en 2010 trabajó mas horas que las acordadas previamente en sus contratos. Sin embargo, sólo el 1,3% recibió una compensación adicional. De forma similar, en 2009, 4 de cada 10 empleados trabajaron horas de más, pero solo el 1,1% de ellos fue recompensado por sus esfuerzos adicionales. 

Analizando la región, el análisis muestra que en 4 de los 5 países latinoamericanos incluidos en el estudio el porcentaje de trabajadores que realizó horas extras se incrementó en el 2010. En Argentina, Brasil, Chile y México esta proporción aumentó entre un 0.4% y un 3.1%. En cambio, en Colombia cayó un 2,4%. 

A su vez, la proporción de quienes obtienen compensaciones extras por sus horas adicionales, cayó ligeramente, con la excepción de Brasil y Colombia, donde aparece un pequeño incremento en las recompensas extras.

Informe completo "Overtime does not pay" (Inglés)

Tu Salario.es

El 83% de los trabajadores considera muy importante el ambiente laboral

El 83% de los trabajadores considera muy importante el ambiente laboral

EL 83% de los trabajadores considera muy importante el ambiente laboral mientras que el 15% reconoce que es un factor a tener en cuenta a la hora de buscar trabajo, según una encuesta realizada por la empresa de trabajo temporal Randstad.

Así, el estudio constata que el buen ambiente en el trabajo repercute en la productividad del trabajador y reconoce que debido a la complicada situación económica, a las políticas de ahorro de costes y a la escasez de oportunidades laborales se ha convertido en un factor primordial para el bienestar del empleado.

Con ambiente laboral, la compañía especifica que se refiere a aspectos entre los que se encuentran los compañeros de trabajo, los jefes e incluso los proveedores y clientes. Además, señala la importancia de las relaciones con los superiores y la estructura de la organización, es decir, que exista una comunicación fluida entre los integrantes de la empresa.

Para mejorar todo ello, Randstad recomienda conocer la situación de la compañía y realizar encuestas periódicas a los empleados de forma que, de manera anónima, respondan a aspectos fundamentales de su entorno laboral.

Cinco Dias

Sólo el 43% de los españoles considera que recibe un salario justo

Sólo el 43% de los españoles considera que recibe un salario justo

Sólo el 43% de los españoles considera que recibe un salario justo por su trabajo, según un estudio del Instituto Great Place to Work realizado entre 30.000 trabajadores de 250 empresas españolas de diferentes sectores.

Los españoles ponen una nota media de 6,4 puntos para los entornos laborales, que han superado ya algunas asignaturas, como la de la no discriminación, pero entienden que todavía deben trabajar y mejorar sus estrategias en el área de recursos humanos.

Según este estudio, más de la mitad de los encuestados, en concreto el 56%, consideran que sus jefes coordinan y asignan funciones de manera adecuada. Además, siete de cada diez ven a sus superiores competentes, y seis de cada diez aseguran que cumplen sus promesas.

El informe pone de manifiesto que el 87% de los españoles no ve dentro de su organización discriminación por sexo, raza o condición sexual, pues existe equidad a todos los niveles.

En lo que sí deben mejorar es en la conciliación y en aumentar la satisfacción de los empleados en esta materia, pues sólo seis de cada diez españoles dicen tener facilidades para combinar satisfactoriamente su vida profesional y personal. Ese porcentaje aumenta levemente, hasta el 69%, en el caso de los directivos.

El estudio también revela que otro de los temas donde queda bastante por hacer es el de la capacidad de las empresas para hacer partícipes a sus trabajadores de los objetivos de la empresa. De hecho, sólo seis de cada diez españoles dicen conocer, entender y trabajar en línea con la estrategia real y global de su compañía.

Asimismo, según el informe, dos de cada tres empleados afirman recibir ofertas formativas adecuadas para su crecimiento y aprendizaje profesional, porcentaje que se eleva hasta el 85% en el caso de los directivos.

Además, siete de cada diez están contentos con sus compañeros y seis de cada diez creen que es reconocido su esfuerzo en el trabajo. En total, el 80% aseguran que desean trabajar en su actual empresa por mucho tiempo. Incluso en el caso de las nuevas incorporaciones, en el 84% de los casos se han sentido bien acogidos por su nueva compañía.

LAS MUJERES VEN LOS SALARIOS MENOS JUSTOS.

La percepción del clima laboral apenas varía entre hombres y mujeres, si bien existen algunos aspecto que juzgan de distinta manera. Por ejemplo, en materia de conciliación de vida laboral y familiar, sólo el 57% de las mujeres dicen poder hacer ambas cosas de manera cómoda, porcentaje que sube al 62% entre los varones.

En cuanto al salario, sólo el 40% de las mujeres aseguran recibir un sueldo justo por su trabajo, frente al 46% de los hombres. Además, el 55% de las mujeres encuestadas perciben más favoritismos y posibilidades de promoción para sus compañeros varones.

EP

¿Es la oficina realmente necesaria?

¿Es la oficina realmente necesaria?

Tres de cada cinco trabajadores (el 60 por ciento) no necesitan estar físicamente en la oficina para ser productivos. De hecho, contar con movilidad y flexibilidad para cumplir con la jornada laboral desde fuera de la oficina es tan relevante que el 66 por ciento de los profesionales elegiría trabajos menos remunerados que les permitieran esta  posibilidad frente a empleos con mayor salario pero inflexibles.

Esta realidad resulta aún más importante en España, donde el 78 por ciento de los profesionales consultados sacrificaría hasta un 10 por ciento de su salario por contar con esa mayor flexibilidad.

Así se desprende de un estudio internacional[1] encargado por Cisco y realizado por la consultora Insight Express entre 2.600 trabajadores y profesionales de TI de 13 países. Denominado Cisco Connected World Report, el informe desvela importantes conclusiones en torno al comportamiento, las expectativas y las demandas de los trabajadores que influyen significativamente en la forma de acceder a la información y de resolver las necesidades de comunicación empresarial.

Principales conclusiones

Los empleados demandan movilidad y flexibilidad en el trabajo

* El 60 por ciento de los trabajadores considera innecesario estar físicamente en la oficina para ser productivos, algo especialmente destacado en India (el 93 por ciento de los trabajadores tiene esta percepción), China (81 por ciento) o Brasil (76 por ciento). En Europa esta cifra asciende al 52 por ciento, y en el caso de España un 58 por ciento de trabajadores comparte esta opinión (Ver Figura 1).

* Dos de cada tres empleados consultados (el 66 por ciento) esperan que los responsables de TI les permitan utilizar cualquier dispositivo -personal o perteneciente a la empresa- para acceder a las redes corporativas, las aplicaciones y la información en cualquier momento y lugar. Además, estos profesionales esperan que los dispositivos para acceder a los recursos de trabajo continúen ampliándose hasta que en un futuro los terminales conectados a la red de la oficina abarquen también otros equipos del ámbito de consumo como los televisores o los navegadores para vehículos. En España, la misma cantidad de trabajadores (66 por ciento) cree también que cualquier dispositivo debería servir para acceder a los recursos corporativos (Ver Figura 2)

* Casi la mitad de aquellos trabajadores que cuentan con acceso remoto a las redes y recursos de la empresa (45 por ciento) admiten trabajar entre dos y tres horas diarias extra, mientras un 25 por ciento eleva esta cifra hasta las cuatro horas o más. No obstante, las horas extra no implican que estos profesionales estén siempre conectados y disponibles, sino que demandan la flexibilidad necesaria para conciliar vida laboral y personal durante su jornada laboral. En España, el 40 por ciento de profesionales móviles admiten trabajar entre dos y tres horas diarias extra (Ver Figura 3).

* Dos de cada tres empleados (66 por ciento) elegiría un trabajo menos remunerado pero con mayor movilidad y flexibilidad para acceder a los recursos corporativos y a las redes sociales frente a un trabajo con mayor salario pero inflexible. En España, este porcentaje asciende al 78 por ciento, mientras la media europea se mantiene en el 62 por ciento (Ver Figura 4).

¿Cuáles son las barreras para ofrecer flexibilidad?

* Solamente tres de cada diez trabajadores consultados (31 por ciento) pueden conectarse hoy de forma remota a la red corporativa en cualquier momento y lugar, cifra que se eleva hasta el 44 por ciento en el caso de España y Estados Unidos (Ver Figura 5).

* Casi la mitad de los responsables de TI consultados (45 por ciento a escala global y 42 por ciento en España) reconocen no contar con la preparación tecnológica ni con las políticas necesarias para dar soporte a una fuerza de trabajo con mayor movilidad.

* La seguridad (57 por ciento), la cultura corporativa (38 por ciento) la falta de presupuesto (34 por ciento) y la carencia de personal experimentado (17 por ciento) son las principales barreras para facilitar a los profesionales dicha movilidad, aunque los propios trabajadores a menudo identifican al departamento de TI y a las políticas corporativas como los mayores obstáculos para ello. Entre los profesionales TI consultados en España se perciben las mismas barreras: seguridad (59 por ciento), cultura corporativa (40 por ciento), falta de presupuesto (13 por ciento) y carencia de personal experimentado (9 por ciento). Ver Figura 6.

La educación y las políticas corporativas son tan importantes como la propia tecnología

* A medida que las plantillas se movilizan, aumentan las preocupaciones por la seguridad debido a la mayor probabilidad de pérdida de datos. Así, el 38 por ciento de los responsables de TI encuestados consideran que se filtran o se pierden más datos corporativos cuando los empleados están fuera de la oficina, mientras en España esta cifra asciende al 45 por ciento. (Ver Figura 7).

* Uno de cada cinco trabajadores (19 por ciento) admiten haber notado cómo terceras personas se fijan en sus pantallas de ordenador cuando están en público (11 por ciento en España) y otro 19 por ciento reconocen no mirar nunca alrededor antes de trabajar con sus equipos (8 por ciento en España), mientras un 17 por ciento de los encuestados dejan sus dispositivos sin vigilar (13 por ciento en  España). Ver Figura 8.

* Casi tres de cada cinco empleados (58 por ciento) admiten haber prestado sus equipos corporativos a terceras personas que no trabajan para la empresa (57 por ciento en España).

“El estudio Cisco Connected World Report desvela algunas claves muy importantes para entender cómo será el entorno de trabajo del futuro”, destacaElvira Alcalá-Zamora, directora de Recursos Humanos en Cisco España. “La demanda de mayor flexibilidad y movilidad por parte de los propios trabajadores es muy importante en  todo el mundo, pero especialmente significativa en España, donde en muchas ocasiones se antepone incluso al salario”.

Igualmente, “es evidente que las organizaciones deben apostar por una  infraestructura de redes ‘sin fronteras’ capaz de incrementar la satisfacción de los empleados a la par que les proporciona nuevas ventajas competitivas. La necesidad de ser productivo en cualquier momento y lugar con independencia del dispositivo utilizado representa una oportunidad única para convertir definitivamente el trabajo en una actividad y no en lugar físico”, sentencia la responsable de Cisco.

RRHH DIgital

El gasto en pensiones en España es de los mas bajos de la Unión Europea

El gasto en pensiones en España es de los mas bajos de la Unión Europea

La Federación de pensionistas y jubilados de CCOO quiere aprovechar el Día Internacional de las Personas Mayores para iniciar una campaña específica de información y asesoramiento sobre pensiones, dependencia y servicios sociales.

El día 1 de Octubre se celebra el Día Internacional del Mayor, con la finalidad de concienciar a la sociedad sobre las necesidades específicas de un colectivo cada vez más numeroso, sobre todo en los países más desarrollados en los que, debido a la baja natalidad y, sobre todo, a los avances sanitarios, se viene produciendo un proceso progresivo de envejecimiento de la población con un espectacular incremento del colectivo de mayores de 65 años, que son quienes más sufren la pobreza, incluso en los países de Europa, y entre ellos España, con más de 8 millones de personas que viven en situación de pobreza relativa y grave. Ello conlleva un incremento también de las políticas de atención a esta población.

Así, además de poner en marcha nuevas políticas asistenciales ante el incremento de las necesidades de atención social y sanitaria, con programas específicos para personas mayores que viven solas, que son dependientes o padecen enfermedades propias de la edad avanzada, se vienen planteando actuaciones globales para determinar y fomentar el papel de un colectivo cada vez mas numeroso de personas mayores, que en modo alguno ha de ser pasivo, sino participativo, con lo que además de aprovechar su experiencias valiosísimas para la colectividad, se dignifica su condición de ciudadanos con plenos derechos y se propicia una mayor calidad de vida.

Una de las medidas adoptadas por el Gobierno para recortar el déficit público ha afectado a las prestaciones contempladas en la Ley de Dependencia, concretamente, se ha eliminado el carácter retroactivo con el que antes sí contaban las Prestaciones Económicas del catálogo, anunciándose el compromiso de que la gestión de los expedientes no exceda de los 6 meses de plazo.

Cuesta entender dicho recorte, si tenemos en cuenta que la Ley lleva tan sólo algo más de tres años en vigor, y se presentó como el cuarto pilar del Estado de Bienestar. ¿Es necesario acotar los derechos que otorga esta Ley en tan corto espacio de tiempo? Es dudoso que este recorte suponga un gran beneficio para el recorte del déficit público, cuando hay otras medidas alternativas que claramente sí lo supondrían, y no son aplicadas.

Por su parte, el plan de ajuste del Gobierno de 12 de mayo, supone un recorte de 15.000 millones adicionales para 2010 y 2011 y ha implicado la rebaja de los salarios del funcionariado, congelar las pensiones, suprimir la retroactividad en materia de dependencia, reducir la inversión pública etc.

Ante esta situación no tenemos que resignarnos, sino todo lo contrario pues tenemos muchas necesidades en la sociedad. En España tenemos más de 8 millones de pensionistas y jubilados y la población mayor de 60 años es de 10 millones.

El Gobierno pretende congelar las pensiones en 2011, y tenemos que denunciar esta injusticia, pues la media de las pensiones se sitúa en 781 euros/mes, pero por ejemplo las de viudedad están en 572 euros mensuales y el gasto en pensiones en España es de los mas bajos de la Unión Europea. Concretamente, gastamos 3 puntos menos del PIB.

Si a todo ello le sumamos que si el IPC de las pensiones no se recupera y que las subidas del I.V.A., luz, agua, teléfono etc. son muy elevadas, nos lleva a que colectivos de personas mayores no podrán llegar a final de mes y aumentará la pobreza.

Los mayores tenemos temas importantes por los que seguir luchando como:

- La vivienda. El 40% de los mayores de 65 años viven en casas de más de un piso y sin ascensor; el 50% no tienen calefacción centralizada y tienen que recurrir a climatización a través de estufas eléctricas, braseros etc., con el consiguiente peligro para su seguridad. Hay que luchar por que los mayores dispongan de viviendas adecuadas, consiguiendo créditos extraordinarios para la reparación o adecuación de las mismas, adaptándolas sobre todo a los mayores dependientes, y que así se cumpla la Constitución.

- Más atención a la mujer mayor, ya que dentro de las carencias que ha soportado nuestra generación, la mujer ha estado permanentemente discriminada, percibiendo menos ingresos, menos pensiones, menos acceso a la formación y más aislamiento.

Por ello hay que incrementar las pensiones de viudedad, para que lleven una dieta equilibrada, mantengan relaciones personales, tengan derecho a los actos culturales y así se evitara la soledad y el abandono.

- Conseguir una protección jurídica del mayor, garantizando el respeto a su capacidad legal, con el fin de asegurar su autonomía en cuantos actos jurídicos y legales tenga que personarse (Testamentos, Herencias etc.). También la protección legal sobre abusos, violencia o maltrato, pues en ocasiones los mayores por su incapacidad se convierten en ciudadanos muy vulnerables.

-Hay que paralizar el desvío masivo de fondos públicos a la Sanidad Privada con la excusa de rebajar las listas de espera. Igualmente trabajaremos en la Federación de Pensionistas para conseguir más médicos geriatras en los hospitales, que es una deficiencia que tenemos y a la que hay que conseguir dar la vuelta.

La federación de pensionistas y jubilados de CCOO quiere aprovechar el Día Internacional de las Personas Mayores para iniciar una campaña específica de información y asesoramiento sobre pensiones, dependencia y servicios sociales, pues la sociedad necesita información clara y precisa sobre las necesidades de esos colectivos tan importantes para la sociedad. Estas propuestas las llevaremos a todas las mesas de negociación y las explicaremos por todos los centros de Mayores.

CCOO

El 36% de españoles piensa en el trabajo durante las vacaciones

El 36% de españoles piensa en el trabajo durante las vacaciones

En una coyuntura de crisis, los trabajadores prefieren mantener los vínculos con su empresa durante sus días de asueto. No obstante, la tendencia no se debe tanto al miedo de perder el empleo como a la posibilidad de obtener un ascenso u otra mejora en la carrera profesional.

Un 36,3% de los trabajadores en España afirma que piensa en su trabajdo durante el período vacacional, según el último informe de Randstad. Cifra que supera en 11 puntos porcentuales al resultado del año pasado (25%).

Así, el 42% de los empleados encuestados asegura contestar llamadas y/o correos electrónicos de su compañía durante sus días de descanso. Una situación fomentada por el fácil acceso a las tecnologías, así como por la posibilidad de forjarse una mejora en el puesto de trabajo en un contexto de crisis. El 31% reconoce que reflexiona sobre posibles mejoras laborales.

Con todo, las estadísticas nacionales siguen la tendencia del resto de Europa. El 40,2% de los alemanes piensa en su trabajo durante las vacaciones, como el 31,7% de los franceses y el 27,2% de los holandeses.

Más trabajo antes de las vacaciones
Debido a las reducciones de plantilla producidas durante la crisis, un 41% de los empleados afirma que este año será más difícil cuadrar el periodo vacacional con el resto de los compañeros.

Asimismo, la recesión ha aumentado el trabajo por persona en las empresas y con ello el estrés. Por eso, según Randstad, un 59% de los consultados reconoce que necesita más días de asueto que otros ejercicios.

Evelyn Coloma

Expansion y Empleo

Las empresas sustituyen aptitudes por actitudes: el triunfo del tiburón

Las empresas sustituyen aptitudes por actitudes: el triunfo del tiburón

“La única persona que he contratado últimamente no tenía un buen currículum en cuanto a formación, pero venía de la calle, había pateado muchos polígonos y tenía muchas ganas… Ahora necesito gente que muerda, que vaya a por todas, y no chicos formados y educados”. Lo que D.T., director de una empresa mediana, señala es algo que muchos responsables de Recursos Humanos están aplicando en diversos sectores. Incluso aquellos en que formación y experiencia son importantes, están priorizando aquellas virtudes, como la energía, la entrega, la intuición y la picaresca, que no se enseñan en las aulas.

Y esas son sin duda, cualidades que deben ser tenidas en cuenta. Como asegura Stephen C. Lundin, director del Instituto para la Creatividad y la Innovación de la Universidad de St. Thomas, y autor (junto a Harry Paul y John Christensen) de Fish! (Ed. Empresa Activa), las experiencias callejeras pueden aportar mucho a la vida de la empresa, especialmente en aquellas compañías donde las ganas de hacer cosas no son tan frecuentes como deberían.

Para Lundin, “muchos vendedores pueden tener éxito aplicando la disciplina y su fuerza de voluntad. Pero esta fuente de energía, que es también una forma de trabajo solitaria y agotadora, suele perder, con el tiempo, su capacidad para generar mejores y mejores resultados”. Por eso Lundin recomienda buscar la energía en otros lugares, especialmente en aquellos donde aparecen “los compromisos humanos auténticos. Los artistas callejeros entienden que el dinero que la gente deposita en sus sombreros al final de cada actuación refleja la calidad de su compromiso con su público. Podemos aprender grandes lecciones de este pequeño grupo de emprendedores que deben dominar el arte de la conexión humana o morirse de hambre”, afirma.

Para Ignacio Álvarez de Mon, profesor de Comportamiento Organizacional de IE Business School, este tipo de exigencias ilustran plenamente el cambio que se ha operado en la empresa contemporánea, que está valorando más las actitudes que las aptitudes. “Frente a la experiencia profesional y a los títulos académicos, que también son importantes, se están primando aquellas cualidades que tienen que ver con las vivencias y con el carácter de la persona, como tener empuje, ser optimistas y ser resistentes al fracaso”. Hablamos, además, de valores que resultan diferenciales en tiempos como los actuales, cuando “la gente tiene que sacarse las castañas del fuego”. Sin embargo, también se trata de cualidades “que surgen de modo personalista e informal y que resultan muy difíciles de medir y de captar en una entrevista de empleo”.

No obstante, ello no implica que capacitación profesional y actitud deban oponerse. Es más, resulta imposible hacerlo, afirma Ceferí Soler, profesor del departamento de Dirección de Recursos Humanos de ESADE. “Las personas somos un todo que integramos los diferentes espacios en que vivimos y las distintas experiencias por las que atravesamos, como los valores que nos inculca nuestra familia, los que compartimos con los amigos de la calle, los que nos enseñan los maestros en la escuela o los que recogemos de la sociedad en que vivimos. No se puede, en consecuencia, entender que sólo nos afectan unos u otros. Otra cosa es que haya quienes saquen más partido a un tipo concreto de experiencias”, asegura Soler. Así, podemos pensar que los grandes artistas y los grandes deportistas poseen una energía o una creatividad poco comunes, algo que les ha sido dado genéticamente y que determina toda su actividad. Pero incluso esas personas, afirma Soler, son fruto de muchos factores. Por ejemplo, “cuando pasan por un academia de teatro, hacen un buen número de relaciones que terminan por dar forma a una network particular que es lo que les da valor añadido. No todo consiste en el talento o en la energía”.

Mezcla de intuición y formación

Para Álvarez de Mon, estamos ante valores complementarios, tal y como demuestra que “el ideal de las empresas sea contar con empleados creativos, que sepan pensar de forma alternativa, que tengan esa intuición que da la calle, pero que al mismo tiempo estén formados. Y cuanto más mejor”. El problema, sin embargo, se complica en tanto se trata de cualidades que son difíciles de desarrollar al mismo tiempo, como si cada vez que se pretendiese avanzar en las aptitudes se disminuyera el potencial de las actitudes. “Cuando se apuesta mucho por una cosa se pierde la otra. Si a una persona la sometes a un programa formal y estandarizado pierdes todo lo que lleva de intuitivo y creativo”. Al final, para Álvarez de Mon, todo se resuelve a través del equilibrio,” de lograr que los esquemas formativos no sean tan rígidos como para no permitir la originalidad y la diversidad. Y eso invita a que sepamos reformular la formación para que dé cuenta de las nuevas necesidades”. Así, en las empresas se requieren toda clase de perfiles, “más académicos, más profesionales, más institucionales y más creativos. La clave es la diversidad”. Pero eso no deja de ser un reto para las firmas, ya que lograr ese objetivo “requiere abrir el abanico y diversificar esquemas a la hora de la contratación, así como abandonar patrones rígidos de carrera profesional y de desempeño”.

Coincide con Stephen Lundin, para quien “el conocimiento tiene poco valor si no se pone en práctica, y la motivación tampoco tiene valor sin conocimiento. Se necesitan las dos cosas para atender a los clientes”. Sin embargo, más allá de ambas, encuentra en un elemento que las aúna y supera, “un elemento que crea el clima, correlacionado con la calidad del trabajo y que impacta en la retención del cliente y que en ocasiones se deja pasar por alto. Ese elemento es la actitud que eliges mientras realizas tu trabajo, algo que podríamos definir como “quién eres tú mientras estás haciendo lo que estás haciendo”. Esta elección es libre y fundamental y puede llevar tu trabajo y tu vida a un nuevo nivel”.

Sin embargo, bien podría argumentarse que, en un mundo tan incierto como el nuestro, tener una actitud correcta tampoco garantiza el éxito, ya que en ocasiones el resultado final es más fruto de factores no previstos que de una intención planificada. Para Lundin, si bien es cierto que no podemos controlar todas las llaves del éxito en los negocios, porque “los fuertes vientos globales en contra nos pueden conducir a resultados negativos a pesar de la habilidad y motivación de los empleados y directivos”, también lo es que cómo se quiera vivir la vida en ese entorno sigue siendo un aspecto fundamental. Todos tenemos que dar una respuesta a cómo elegimos vivir independientemente de los resultados empresariales. “Puedes estar realizando el mejor trabajo posible, pero a veces esto no basta. Además, existen factores subjetivos que no puedes controlar. A veces la actitud no es causa del resultado final, es verdad, pero lo que siempre se puede elegir es vivir con una gran calidad de vida”.

Además, para Lundin, la apuesta por la creatividad y por la innovación, por esa energía y vitalidad, trae un doble beneficio, ya que son “el motor de crecimiento para las empresas y el elemento esencial que nos lleva a una vida satisfecha. Nosotros, como personas, nunca estamos más vivos como cuando estamos creando”. Así, la creatividad y la innovación son la garantía para un futuro mejor. Y, según Lundin, no sólo en lo económico.

Cotizalia.com

"La Reforma Laboral en su contexto", informe sobre la pérdida de derechos que supone la reforma

"La Reforma Laboral en su contexto", informe sobre la pérdida de derechos que supone la reforma

El Gobierno ha aprobado un decreto de reforma laboral que supone principalmente un abaratamiento del despido y, por tanto, una reducción de los derechos laborales de los trabajadores. El profesor de Economía de la Universidad de Castilla La Mancha, Jorge Uxo, analiza en un informe la perdida de derechos que supone la Reforma Laboral, señalando que no servirá para estimular el crecimiento, y desvía la atención de las verdaderas medidas que se deberían estar discutiendo.

Pero la valoración de cualquier medida de política económica no puede hacerse sino en el contexto de la situación que atraviesa la economía sobre la que se aplica y de la estrategia general con la que se pretende corregir sus problemas.

La situación es clara: un periodo de recesión o crecimiento muy débil y un aumento muy rápido del desempleo. Por tanto, las medidas adoptadas en estos momentos deben centrarse en el crecimiento y la creación de empleo.

si analizamos la reforma desde esta perspectiva, el juicio sólo puede empeorar: esta pérdida de derechos, además, no servirá para estimular el crecimiento ni resolverá, por tanto, nuestro problema del desempleo. más bien, está desviando la atención de las verdaderas medidas que deberíamos estar discutiendo. Intentaré explicar por qué lo creo así. [DESCARGAR PDF]

CCOO

¿Y esta publicidad? Puedes eliminarla si quieres.

El 30% de los jefes creen que sus empleados no están motivados y el 67% no saben cómo animarlo

El 30% de los jefes creen que sus empleados no están motivados y el 67% no saben cómo animarlo

Tres de cada diez jefes creen que sus trabajadores no se sienten motivados en su entorno laboral, frente a algo más de la mitad que consideran que sí lo están, según un estudio realizado por la empresa de trabajo temporal Unique, perteneciente al grupo europeo de recursos humanos USG People.

El informe también releva que dos de cada tres directivos (67%) no saben o desconocen fórmulas que ayuden a motivar a sus plantillas, un resultado que ha sorprendido a Unique teniendo en cuenta la motivación de los trabajadores es uno de los factores que repercute de forma más directa en su productividad y, por tanto, en la empresa a la que pertenecen.

En este sentido, los autores del estudio destacan la importancia de lograr entornos laborales adecuados, en los que los trabajadores se sientan satisfechos y orgullosos de su trabajo y de su papel dentro de la organización.

En este entorno, Unique subrayó que el 'coaching' (serie de técnicas que ayudan a las personas en el ámbito profesional o personal a conocerse mejor a sí mismos y a desarrollar una serie de habilidades específicas) puede constituirse en una herramienta clave para el éxito para muchas empresas.

"El 'coaching' introduce métodos de motivación profesional que permiten aumentar la productividad, mejorar el ambiente de trabajo y reducir el absentismo laboral", apuntó el director general de Unique en España, Javier Ayuso.

La empresa recomienda a jefes y directivos que, a la hora de animar a sus trabajadores, tengan en cuenta que el trabajador debe sentirse útil y creativo en su empleo, evitando tareas monótonas; que debe informarle del resultado de su trabajo para reforzar su sentimiento de utilidad; premiarle con ascensos o más responsabilidad si hace bien su trabajo, y ofrecerle su reconocimiento aunque los éxitos no hayan sido los esperados.

RRHH Digital

Flexibilizar las expectativas profesionales, la clave...

Flexibilizar las expectativas profesionales, la clave...

Hace un año, Adecco, líder en gestión de recursos humanos, analizó cuál estaba siendo la reacción de los parados ante la falta de empleo.

Por un lado, se observaba cómo los parados más cualificados (aún no afectados fuertemente por los despidos)
no aceptaban puestos de trabajo que no encajaran con sus expectativas profesionales y experiencia. Sin embargo, la situación se presentaba bien distinta en el caso de los parados menos cualificados, los cuales fueron las primeras víctimas de la crisis.

Un año después, Adecco, a través de su consultora de recolocación Creade Lee Hecht Harrison, ha analizado si se está produciendo algún cambio con respecto a esta actitud de los parados. Tras un ejercicio en el que se ha duplicado el número de personas que lleva en paro más de un año, 2009 ha concluido con 1,5 millones de profesionales en desempleo de larga duración, frente a los 685.000 que se contaban al cierre de 2008.

Al mismo tiempo, las oportunidades de empleo se han reducido fuertemente en 2009, pues las empresas no crearon puestos de trabajo, sino que destruyeron un total de 1.210.900 empleos. ¿Cómo están reaccionando los parados ante este escenario? ¿Cuál es el camino para no dejarse llevar por el pesimismo?

Creade Lee Hecht Harrison, consultora de recolocación que se encarga de ayudar a buscar una alternativa profesional a los despedidos en expedientes de regulación de empleo (ERE), propone las diferentes alternativas para estos casos tan delicados de desempleo de larga duración.

Según Nekane Rodríguez, Directora General de Creade Lee Hecht Harrison, lo importante es encontrar el camino y para ello hay que abrir la mente para analizar las diferentes opciones que se pueden presentar. “Al principio del camino, muchos personas recién despedidas tenían en mente una sola posibilidad, ese trabajo ideal al que sólo querían optar. Ahora, un año después
todavía sin trabajo, son más flexibles y han cambiado sus objetivos ideales por otros que les aportarán satisfacción personal y han decidido dar un paso atrás en este camino para volver a crecer en un futuro no muy lejano”.

Llegados a este punto se están dando casos cada vez más frecuentes de profesionales con amplia experiencia y responsabilidades que han aprovechado la oportunidad de un trabajo que encaja con el nuevo proyecto vital descubierto en el contexto económico actual. Es un nuevo reto, con una carrera por delante que vuelve a situar al profesional en el mercado laboral y proveerle de nuevas habilidades. Por ello, son ya muchos los profesionales que deciden dar este paso atrás, e incluso rebajar sus expectativas salariales hasta un tercio, con el objetivo a medio plazo de volver a crecer cuando las circunstancias lo permitan.

Un paso atrás para volver a crecer

En épocas de bonanza, cuando el mercado laboral está en continuo crecimiento, los profesionales tienden a mirar siempre hacia arriba planteándose un desarrollo profesional vertical. Sin embargo, en estos momentos ese planteamiento puede llevar a la inmovilización pues el mercado laboral apenas está creando puestos de trabajo que permitan seguir creciendo hacia arriba.

Los profesionales que fueron despedidos hace un año ya han comprobado que las posibilidades de conseguir este objetivo son muy escasas y van aterrizando lentamente sobre el mercado laboral actual. Así, sus expectativas han ido bajando y se muestran más flexibles a la hora de plantearse otras opciones para salir del desempleo (puesto, salario,
sector, movilidad geográfica, etc.)

Creade Lee Hecht Harrison ayuda a los participantes de sus programas de recolocación a abrir la mente para descubrir nuevo objetivos alcanzables que permitan al profesional reconducir su carrera.

En la actualidad, el planteamiento comienza a ser diferente. En lugar de un desarrollo vertical, algunos profesionales empiezan a trazar un desarrollo horizontal con una carrera por delante para después dar el salto. Llegar a este cambio de visión no resulta fácil, pues estos profesionales provenían de puestos muy elevados con unos sueldos también muy altos. Sin embargo, según Nekane Rodríguez, aferrarse únicamente a esta alternativa puede impedirles continuar con su transición de carrera y caer en una espiral de estancamiento profesional, y como consecuencia, personal: “es imprescindible sacar la parte positiva de cada situación y evitar la obsesión de querer recuperar lo que tenía.

La nueva situación no debe estar encaminada hacia una obsesión por conseguir un empleo, sino que puede ser el momento oportuno para replantearse un proyecto de vida. El empleo nos aporta unos ingresos económicos imprescindibles, pero no es lo único en nuestras vidas. Es también importante valorar lo que esta situación nos está permitiendo hacer y disfrutar (formación, hijos, deporte, amigos,…), para mantener una actitud positiva a pesar de los continuos estímulos externos tan
pesimistas”.

Pero no hay que olvidar que la cuestión salarial juega un papel crucial en muchos casos y todo depende de las circunstancias personales de cada economía doméstica. Para valorar una posible oportunidad laboral en la que el sueldo desciende de forma importante, el profesional debe realizar una planificación financiera para analizar la problemática que esta reducción salarial podría provocar en su contexto económico.

Este análisis en muchos casos rompe con el miedo que nos bloquea a tomar decisiones e ilumina el camino hacia la satisfacción personal. En los casos en los que el profesional cuenta con una indemnización y otro ingreso familiar, estos pueden actuar como colchón para adaptarse a los nuevos ingresos familiares. “Cuando estos profesionales abren su mente y ven el futuro a medio-largo plazo, comprenden que les compensa ganar hasta un tercio menos que antes, y volver a recuperar su carrera profesional desde otra perspectiva. Esta actitud activa les será muy positiva de cara al futuro cuando la economía mejore, pues para las empresas un trabajador que haya estado inactivo durante tanto tiempo pierde competitividad”, explica Nekane Rodríguez.

RRHH Digital

Un trabajo para vivir, no una vida para trabajar

Un trabajo para vivir, no una vida para trabajar

Los jóvenes buscan empresas más flexibles y compatibles con su vida privada, pero encuentran precariedad - La generación criada en la prosperidad se da de bruces con la crisis.

"¿Mimados? Eso es hablar desde la ignorancia. Mi generación no ha perdido la cultura del esfuerzo, ¿Cómo la vamos a perder? Con lo fastidiados que estamos..." Es lo que responde Rafael Palomar, un chico de 26 años de Segorbe, en Castellón, cuando le preguntan si cree que es verdad, eso que dicen en privado algunos empresarios, y adultos en general, de que los jóvenes se han acomodado, que han perdido cierto espíritu de sacrificio que sí tenían sus padres porque ellos se han criado en una etapa de prosperidad histórica en España. Hasta ahora.

Rafael, de 26 años, responde rodeado de voces infantiles, en medio de una de las clases de música que imparte de lunes a sábado, un trabajo que combina con la orquesta con la que actúa cerca de 90 veces al año (los fines de semana y todo el verano); los ratos sueltos, cada semana, con la charanga de su pueblo y el grupo que tiene con sus amigos. Esto último, por amor al arte. A los estudios superiores de clarinete les dedica las mañanas. "Es verdad que el bienestar te hace más exigente, pero tenemos las mismas ganas o más de trabajar que nuestros padres, estamos dispuestos a todo", insiste.

Si uno pone en una charla de café el ejemplo de Rafael, con sus 26 años, sus dos empleos y sus estudios de música, acto seguido, cualquiera puede replicar con el ejemplo de un chico anónimo que busca empleo desde el sofá y acude a las entrevistas de su primer trabajo con los días de vacaciones y lo cerca que está el trabajo de su casa como inquietudes fundamentales.

No se puede pontificar sobre si esa masa heterogénea que forma la juventud es más o menos entregada que la de sus padres, más o menos acomodada. No hay estadísticas que midan cuestiones tan etéreas como el espíritu de sacrificio, así que el debate se asienta sobre un jardín de percepciones particulares.

Pero si algo constatan los sondeos de opinión, las empresas de selección de personal (antes, las ETT), que entrevistan a miles de ellos a diario, y los empresarios es que los menores de 30 años no quieren que el trabajo sea el centro de su vida, ni obedecer ciegamente las órdenes, que les importa cada vez más la conciliación de su trabajo con su vida privada. Aunque este deseo de partida choca con la precariedad laboral que sufre el joven y los bajos salarios.

"Lo que es una trampa es comparar a los jóvenes de ahora con los de antes, lo que hay que comparar es una sociedad con la otra. Los valores que cambian son los de toda la sociedad", puntualiza Javier Elzo, catedrático de Sociología de la Universidad de Deusto.

Elzo ha codirigido la Encuesta Europea de Valores aplicada a España, que saldrá publicada dentro de unos meses, y adelanta una brecha en los 50 años: ante la afirmación de que el trabajo siempre es lo primero aunque signifique menos tiempo libre, el grado de rechazo aumenta cuanto menor es la edad. De la misma forma, a la cuestión de si hay que obedecer las órdenes de un superior sólo cuando se está de acuerdo, la mitad de los encuestados de 15 a 24 años respondió que sí, mientras que a partir de los 50 años el grado de adhesión baja 30%.

"No es negativo combinar el trabajo con el ocio, y cuando se habla de irresponsabilidad, hay que hablar de una sociedad entera desresponsabilizada, y eso es otra historia", reflexiona el sociólogo.

María Ángeles Tejada, responsable de especialidades de la empresa de selección de personal Randstad, constata que "ahora con la crisis ya no verbalizan las mismas exigencias de horario o vacaciones, pero esa inquietud sigue latente en sus decisiones: algunos de ellos escogen un trabajo, aunque sea menos interesante que otro, sólo porque se sale una hora antes, o porque está más cerca de su casa..." se lamenta.

Tejada defiende la conciliación, pero cree que en una sociedad en la que cada vez es más importante el esfuerzo, uno debe asumir que no siempre podrá cumplir su horario, y sobre todo, "en una primera etapa de vida laboral, en la que más se tiene que sacrificar, porque es cuando falta experiencia, para definir su proyecto profesional de futuro. Ellos son más cortoplacistas", razona.

Cuando la preparación, académica y de idiomas, ya se le presume a la generación más formada de la historia española, "un empresario elige por la actitud, porque la aptitud se da por descontada".

La cuestión es qué entiende cada uno por una buena actitud ante el trabajo. Muchos empresarios se le quejan a David Garrofé, responsable del área de empleo y secretario general de Cecot, una patronal formada por empresarios de la provincia de Barcelona: "Algunos critican mucho la predisposición que ven en los jóvenes, les motivan menos cosas, pero yo también les explico a ellos que la respuesta de esta gente joven cambia en función de cómo la empresa se compromete con ellos, que piden proyectos empresariales novedosos".

La palabra conciliación se empezó a utilizar no hace tantos años para definir la necesidad de las personas de combinar sus responsabilidades laborales con la atención a la vida personal, familiar y al tiempo libre, pero los nacidos en los ochenta han crecido oyéndola y eso acaba calando en su amasijo de inquietudes a la ahora de poner un pie en el mercado de trabajo.

Es lo que percibe Ignacio Buqueras, presidente de la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles, una plataforma que pugna por potenciar la conciliación y una europeización de los horarios. "Vemos cómo, poco a poco, está entrando esta cultura, una escala de prioridades diferente, la gente joven, además de trabajar, tiene claro que quiere hacer deporte, seguir cursos de formación...". Buqueras, empresario, destaca que "el espíritu de sacrificio es necesario, pero eso no significa echar más horas, la cultura del presentismo es tercermundista, una cosa es el compromiso con la empresa y otra la fidelidad perruna".

Si a Xavi T. le ofrecieran un 20% más de salario por cambiar de trabajo, lo rechazaría. ¿Y un 30%? "También. ¿De qué me serviría ganar ese dinero si no podría gastarlo en lo que me gusta? Yo trabajo para vivir y no al revés", se pregunta. Este apasionado del atletismo y los viajes, informático de profesión, tiene ya 35 años, pero apunta desde hace años una forma diferente de afrontar la vida. Negoció con su empresa cobrar un mes menos de salario a cambio de tener un mes más de vacaciones, para poder realizar dos de sus largas travesías. Entra a trabajar lo más pronto posible con el fin de entrenar por la tarde. "También soy flexible, si un día hay que estar más tarde, me organizo y estoy".

Con una tasa de paro del 22% para los jóvenes de 25 a 29 años, y del 34,65% para los de 20 a 24, las reacciones en una entrevista de trabajo cambian. "Antes, cada candidato podía elegir entre tres y cuatro ofertas y ahora sólo tiene una y no sabe cuándo llegará otra, así que empieza a aceptar cosas que antes no quería", explica Encarnación Maroño, de Adecco. "Pero eso no significa que hayan cambiado sus valores, los jóvenes no quieren ser medidos por las horas de trabajo sino por sus objetivos, y no quieren que su vida gire en torno al empleo. Además, ahora, cambiar, pasar por varias empresas, está bien visto", añade.

La de los menores de 30 es una generación de gran caída demográfica, posterior a la del baby boom, que empezó a tener estudios superiores y, aun así, "para su perplejidad, sufrió mucho al entrar al mercado de trabajo", apunta Julio Camacho, director del Observatorio de la Juventud, del Instituto de la Juventud Español (Injuve). "Y esta generación de ahora ya no está perpleja, creen que el trabajo es importante, pero han visto pasarlo mal a sus hermanos mayores y no consideran que sea el centro de su vida. También es una generación con un gran porcentaje de hijos únicos, al contrario que el baby boom", añade el investigador.

"Hablar de generaciones se ha puesto de moda", se sonríe Camacho, pero el conflicto entre unas y otras no es nuevo. "Siempre que se avecinan cambios sociales, los mayores tienen reproches para sus jóvenes", resalta el investigador. Camacho advierte del peligro de "profundizar" en las brechas a la ahora de catalogar a los jóvenes, a veces de forma despectiva: "La distancia siempre la ponemos nosotros respecto a ellos, y con las etiquetas del ni ni (en referencia al porcentaje de jóvenes que ni estudia ni trabaja), estamos ahondando la brecha, cuando hay que hacer lo contrario".

Cuando la crisis se comenzó a notar en España, el empresario Josep Maria Pujol Artigas, dueño de una industria de componentes para la automoción, una de esas multinacionales catalanas, con solera, participó en un debate sobre cómo afrontar la crisis. Lejos de reformas, de ayudas, lo que más destacó Pujol fue la necesidad de "recuperar la cultura del esfuerzo en la nueva generación, desde la escuela".

Al utilizar el verbo volver uno da por hecho que esa cultura existía antes y ahora no. Pujol profundiza en ello: "El valor del esfuerzo no impera demasiado en la sociedad española en general, esta crisis ha venido motivada por gente dispuesta a forrarse rápido, por ejemplo, pero se nota más en la gente joven".

Si el empresario se sentase a hablar con Rafael Palomar, el chico de Castellón, y José Luis Arroyo, el vicepresidente del Consejo de la Juventud, el debate resultaría interesante. Arroyo asegura que "el compromiso de un joven con la empresa estará en relación con las condiciones del empleo, si es precario o no, con la edad, con la rotación, con las condiciones... Y eso no tiene nada que ver con la edad, sino con el mercado de trabajo", destaca.

Si en una empresa saben algo de trabajadores jóvenes es la cadena textil Mango. La plantilla de la multinacional en los servicios centrales tiene una media de edad de 31 y 32 años, y si se incluyen las miles de tiendas que posee la firma, la media baja hasta los 26 o 28 años. Enric Solé, responsable de formación y desarrollo del departamento de recursos humanos, cree que "han cambiado las reglas de juego, la gente joven reclama un tipo de liderazgo más participativo, de colaboración, se sienten más cómodos con estructuras más planas y quieren sentirse responsables de lo que hacen, pero no se esfuerzan menos". Además, "el compromiso se tenía antes hacia la empresa y ahora se tiene a hacia los proyectos de trabajo, que tienen que resultar interesantes".

Si en algo coinciden todos aquellos que trabajan con jóvenes, es que la preocupación por la flexibilidad de horario es mayor de lo que había sido hasta ahora para nadie. "Antes, lo primero era saber cuánto iban a ganar, pero ahora también se pregunta por la flexibilidad, por una adaptación individualizada de la jornada", apunta Garrofé. No hay diferencia entre chicos y chicas en este terreno, la brecha entre lo que piden unos y otros comienza a notarse a partir de los 30 o 35, según su experiencia, cuando forman una familia.

Mauro Torres, un becario de 26 años del Instituto Cervantes en Madrid, reconoce que su generación "no tiene apatía, pero sí más exigencias, y eso es bueno porque, cuando se consiguen, acaban convirtiéndose en derechos sociales y se extienden a todo el mundo". Encarna Maroño concluye: "Dentro de 10 años, ellos serán los nuevos directivos, con una nueva forma de afrontar la vida, ni mejor ni peor".

EL PAÍS

Las empresas buscan fórmulas para subir los sueldos sin coste

Las empresas buscan fórmulas para subir los sueldos sin coste

La fiscalidad especial de los beneficios sociales ha convertido a la retribución flexible en la mejor aliada para retener el talento en el 60% de las compañías españolas que no han subido los salarios en 2009.

Cuando en septiembre de 2008 se presentaban las previsiones salariales para el presente ejercicio, todavía había algunos analistas optimistas que pronosticaban subidas en los sueldos de hasta un 4,6% de media. Pero la crisis se impuso con toda su dureza y las previsiones se fueron rebajando. Concluido ya uno de los peores años en el ámbito corporativo, el balance no puede ser más desalentador.

El 46% de las compañías españolas ha congelado los salarios en 2009 y un 14% los ha recortado, según datos de la consultora Watson Wyatt. Aun así, hay quien se ha podido permitir revisar su política retributiva al alza, aunque por debajo del 3%, y las últimas previsiones para 2010 apuntan a que las subidas no superarán el 1,8%, según Rafael Barrilero, socio de Mercer. En su opinión, en los próximos doce meses, “en España, habrá un porcentaje similar al del año anterior de compañías que congelen sus salarios”.

Un año difícil

Multinacionales como Sony, Toyota o ArcelorMittal han recurrido a esta medida a lo largo de 2009, que también ha afectado a sus filiales españolas, ya sea aplicándola a toda la plantilla o sólo a las cúpulas directivas. Aunque sectores como el inmobiliario, la banca o la automoción han sido los más afectados, y firmas como BBVA o Seat han recurrido a la congelación salarial, tampoco se han librado otros mercados, desde la Administración pública (Obama no subirá los sueldos a los funcionarios estadounidenses) hasta los bufetes de abogados (Clifford Chance ha anunciado medidas similares).

A la ausencia de estímulos salariales, hay que sumarle la tensión laboral que ha introducido la proliferación de expedientes de regulación de empleo (ERE) y los cambios jerárquicos. En los últimos seis meses, una de cada dos compañías ha reformado su estructura organizativa; el 62% de las sociedades españolas ha recortado el presupuesto de formación y desarrollo profesional; y la mayoría se plantea una reforma de su política de retribución variable, según datos del Estudio sobre tendencias en compensación 2009/2010 de Watson Wyatt.

Y aunque para muchas organizaciones dejar que sean los propios empleados los que abandonen su puesto sería un quebradero de cabeza menos, hay que tener en cuenta que, “normalmente, se te va el buen trabajador, mientras que el malo es el que se agarra a la silla”, apunta Carlos Delgado, presidente de Compensa Capital Humano. En su opinión, es necesario abordar el problema desde el realismo, ya que “sólo los mejores profesionales nos sacarán de la crisis”.

“Las estrategias de retención en un entorno de crisis parecen perder prioridad y las compañías piensan menos en incentivar, involucrar y retener, y se concentran más en la rentabilidad, viabilidad y márgenes a corto plazo”, apunta Barrilero.

Delgado reconoce que el modelo que existía hasta ahora, con subidas salariales colectivas superiores al 4% anual, “no se puede mantener” y apuesta por discriminar entre los mejores. Y aun así, para quienes tengan un presupuesto cero para revisar los salarios, este experto asegura que “hay alternativas a la congelación salarial”. Esta solución se llama retribución flexible, una modalidad que se ha disparado entre las empresas desde que comenzó la crisis y que ya utilizan el 60% de las cotizadas españolas, explica Stanislas de Saint Louvent, director general de Sodexo Soluciones de Motivación.

Retribución flexible

Carlos Delgado explica que “no se trata de pagar más, sino de pagar mejor”. El objetivo de la retribución flexible es optimizar un salario descontando del sueldo parte de los gastos que asume un empleado, desde el pago del alquiler hasta las cuotas de la guardería, pasando por la compra de un ordenador. Gracias a esta política, totalmente adaptable a las particularidades de cada caso, la renta disponible del empleado puede llegar a mejorar hasta en más de un 8%, sin suponer un desembolso adicional por parte de la empresa, no sólo porque centralizando los objetivos de compra de todos los empleados se pueden conseguir mayores descuentos, sino que, además, muchos de estos gastos están sometidos a ciertos incentivos fiscales.

La directora de Recursos Humanos de Kellogg’s en España y Portugal, Susana Gómez, explica que, gracias al nuevo sistema retributivo que han implantado, han logrado incrementar la masa salarial de su plantilla, formada por más de un centenar de personas, en un 1,23%. Para la compañía, el coste ha sido de cero euros, mientras que si se hubiera incrementado el salario bruto del personal en ese mismo porcentaje, la multinacional debería haber desembolsado cerca de 75.000 euros.

Sergio Saiz
Expansión

Cuánto gana su empresa, ¿y usted?

Cuánto gana su empresa, ¿y usted?

El desequilibrio salarial es el pilar de las compañías socialmente irresponsables. Las desigualdades acabarían si se reforzase el buen gobierno corporativo.

Cada mes las empresas pagan a sus trabajadores un salario fijo por sus servicios ofrecidos durante una media de 40 horas semanales. Es decir, que las personas que cuentan con un contrato laboral indefinido venden su tiempo a cambio de una cantidad de dinero que les permitirá pagar sus gastos mensuales.

Dado que nuestra vida se construye sobre un sistema monetario, la dimensión económica se ha convertido en la verdadera protagonista. De ahí que para el 65% de la población activa la principal fuente de tensión y preocupación laboral sea "el insuficiente salario que percibe en relación con la función que realiza", según el Estudio Cisneros, elaborado anualmente por la Universidad de Alcalá de Henares.

"La paradoja reside en el hecho de que el sistema capitalista genera mucha riqueza a través del papel que desempeñan las empresas, pero ésta no beneficia ni por asomo al colectivo mayoritario de la sociedad: los propios trabajadores", afirma Ernesto Poveda, presidente de ICSA Grupo, consultoría de recursos humanos y remuneraciones.

Según el Instituto Nacional de Estadística, en el cuarto trimestre de 2008 el sueldo medio en España se situó en 1.897 euros brutos al mes. Sin embargo, "este indicador es un espejismo, pues el reparto de la riqueza económica está muy lejos de ser proporcional y equitativa", apunta Poveda.

Y lo cierto es que la realidad salarial ofrece cifras mucho más bajas. De hecho, el Sindicato de Técnicos del Ministerio de Hacienda (Gestha) cuantifica en 10,8 millones los asalariados españoles mileuristas. Es decir, casi seis de cada 10 trabajadores cobran alrededor de mil euros mensuales, según los últimos datos de la Encuesta de Población Activa (EPA). Cabe recordar que el salario mínimo interprofesional alcanzó en enero de este año 728 euros, de acuerdo con los datos de Eurostat.

"Debido a que la precariedad económica sigue siendo el pan de cada día de millones de personas", Poveda constata que "cada vez más trabajadores están cuestionando el funcionamiento retributivo de las organizaciones". Y lo hacen formulándose tres preguntas: "¿Cuánto gana mi empresa?, ¿en qué se gasta el dinero?, ¿por qué cobro lo que cobro?", agrega.

Para responder a estos interrogantes "es necesario comprender el funcionamiento económico de las organizaciones, que se han convertido en las instituciones predominantes de nuestra sociedad, condicionando notablemente la calidad de nuestro estilo de vida", explica el abogado Jordi Costa, profesor de EADA.

"Toda compañía se constituye en función de dos pilares: una buena idea y una suma determinada de capital", explica Costa. "La idea puede materializarse en un producto o un servicio que aporte valor a la sociedad con la finalidad de obtener lucro". Pero también puede convertirse en una "actividad especuladora", donde la consigna es "ganar dinero mediante una inversión estratégica del dinero, lo que no genera ningún valor real para la sociedad".

El paso siguiente es crear un consejo de administración, "formado por entre 10 y 30 ejecutivos con visión y experiencia en el sector donde la nueva empresa va a operar", continúa Costa. "La función de este consejo es tomar las grandes decisiones estratégicas, escogiendo, a su vez, al equipo directivo encargado de liderar y gestionar dicho proyecto".

A partir de aquí, la jerarquía organizacional va descendiendo hasta llegar a los mandos intermedios y al resto de trabajadores que componen la plantilla. Y "son precisamente estos últimos los que a través de su esfuerzo y dedicación posibilitan que el proyecto empresarial genere resultados económicos", apunta Costa, autor del libro Más allá del vil salario.

"A la facturación generada se le restan los gastos anuales de la propia empresa, una parte de los cuales son las nóminas que cobran sus empleados". El resto es lo que se denomina "beneficio". Mientras que el 35% de este beneficio se lo lleva el Estado a través del impuesto sobre sociedades y otro 10% se conserva como reserva legal, el excedente suele repartirse entre la cúpula directiva, el consejo de administración y los accionistas. "Y aquí es donde se genera una desigualdad que por increíble e inmoral que parezca es legal y legítima", dice Costa.

Según el Estudio de Retribución Nacional 2009 de Deloitte, el salario medio de un director general en España ronda los 13.227 euros brutos mensuales. Esfera en la que se sitúan el resto de sueldos directivos. En el caso de las empresas del Ibex 35, la desproporción se multiplica. El año pasado, con la crisis financiera ya en marcha, la remuneración de los altos ejecutivos de estas compañías aumentó el 12,7%, alcanzando en total los 611 millones de euros, según la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), que señala que cada empresa de este índice bursátil cuenta con 14,7 directivos de media, que cobran de promedio unos 56.250 euros brutos al mes entre la parte fija y la variable. Esta última "está compuesta por bonus, primas y demás ingresos agregados, cuya cuota anual es fijada por la propia cúpula directiva".

En este punto, Costa introduce el concepto "ingeniería financiera", por la cual "la élite ejecutiva se las arregla para enriquecerse todo lo posible mientras ostentan dichas posiciones de poder". Si bien lo fácil sería "demonizar a los directivos por su falta de ética, por su ambición desmedida y su codicia sin fin, lo cierto es que muchos de los que se quejan por su salario seguramente actuarían del mismo modo si tuvieran el poder de hacerlo", reflexiona Miguel Trías, catedrático de ESADE. Según él, "la solución de la desigualdad salarial, que es el pilar sobre el que se sustentan las empresas socialmente irresponsables, pasa por reforzar el buen gobierno e incentivar la retribución directiva a largo plazo". -

El País

La motivación de los empleados empieza por su jefe

La motivación de los empleados empieza por su jefe

Un reciente estudio realizado por la consultora de Selección y Evaluación Saville Consulting demuestra lo que cualquier trabajador sabe de forma intuitiva basándose en su experiencia: existe una relación directa entre el tipo de liderazgo que ejerce su jefe y su motivación.

Esta relación puede ser, incluso, más importante que otras características del entorno laboral como pueden ser el salario o las condiciones ambientales.

El concepto de motivación, proveniente del término “movere” (Sters et. Al, 2004), indica esa intención de moverse en una determinada dirección. Supone el nivel de esfuerzo que las personas están dispuestas a realizar (Vroom, 1964) y está íntimamente relacionado con un compromiso de elección. Es decir, la persona ha de tener la voluntad para realizar una serie de acciones.

Según María Narvaez, responsable del área técnica de Saville Consulting, “un líder que desee contribuir a la activación de la motivación de sus empleados, debe tener en cuenta que la conducta motivada se dirige a la consecución de un objetivo, es el resultante de una necesidad y es sostenida a lo largo del tiempo”
En el estudio queda demostrado que, en primer lugar, “el jefe debe fijar objetivos consensuados con sus empleados, haciéndoles partícipes en el proceso de definición de metas. Éstas deben suponer un nivel de dificultad medio ya que un nivel muy alto o bajo pueden resultar desmotivadoras”.

Es importante que las personas en el entorno de trabajo sientan la necesidad de llevar a cabo las tareas asignadas, y esta implicación está íntimamente relacionada con la identificación que el líder consiga que tengan con la compañía. Finalmente, el proceso motivacional del líder debe perdurar a lo largo del tiempo, alimentando con cierta regularidad esa intención de movimiento de sus empleados.

Cualquier “jefe” que esté reflexionando sobre la dificultad de motivar a sus subordinados, se encontrará con que cada uno de ellos es y se comporta de una forma distinta, por ello, según Narvaez, “a lo largo de todas estas fases del proceso de motivación el líder debe tener en cuenta un aspecto extremadamente relevante y que va a marcar el éxito o fracaso de su acción motivadora: la personalidad laboral. Ese “estilo de comportamiento” intrínseco y propio es clave ya que va a determinar, tanto los objetivos como las necesidades, y la forma en que esa motivación debe ser mantenida a lo largo del tiempo”.

El estudio de Saville Consulting, ¿Qué motiva a un trabajador? se ha  desarrollado utilizando los cuestionarios de personalidad laboral Wave. Estas herramientas permiten de forma clara detectar aquellas áreas en las que la persona muestra una motivación a desarrollar. Los cuestionarios Wave utilizados en procesos de evaluación, selección, formación y desarrollo aportan una información extremadamente útil a la hora de detectar las áreas que más motivan a la persona.

RRHH Digital

Una aproximación al concepto de «trabajo decente»

Una aproximación al concepto de «trabajo decente»

En los últimos años, el término “trabajo decente” se ha incorporado con vigor a la actividad sindical. Sin embargo no tiene una larga trayectoria y ha sido acogido con bastante recelo por gran parte de castellanoparlantes, al menos en España.

Es frecuente encontrar textos en los que el adjetivo « decente » se ha transformado en « digno » o cualquier otra acepción más o menos afortunada. En el lenguaje oral estas reticencias son aún más acusadas. No obstante, « trabajo decente » está plenamente asumido por las organizaciones internacionales, incluyendo las sindicales y es previsible su uso creciente en el futuro más inmediato.

« Trabajo decente » es un término acuñado por la OIT en 1999 y su original inglés (decent work) tiene unas connotaciones sensiblemente diferentes a su traducción al español. « Decente » está desprovisto de cualquier consideración moral : hay que interpretarlo como fuente de satisfacción de expectativas razonables. Su antónimo no sería, por lo tanto, « indecente ». Por su parte « trabajo » debe ser entendido en un sentido amplio, que trasciende el empleo asalariado formal, extendiéndose al autoempleo, al trabajo informal o al trabajo doméstico.

« Trabajo decente » requiere una integración holística de empleo, derechos laborales y representación. Carece de sentido la promoción de derechos en empleos inexistentes. Tiene la voluntad de trascender el ámbito social-nacional, pretendiendo erigirse en elemento orientador de la economía mundial. De esta forma, afronta la dificultad de adecuarse a países con niveles de desarrollo económico muy dispares, diferentes marcos políticos y alejadas tradiciones culturales. Por lo tanto está sometido a la tensión característica de los principios universales cuando deben ser aplicados a sociedades con potencialidades y valores muy variados.

“Trabajo decente” es un término que desde su nacimiento ha tenido ha tenido una naturaleza abierta, evolutiva, cuyo contenido se desarrollará de acuerdo a la acción y a la correlación de fuerzas de los diferentes agentes políticos, económicos y sociales. Por el contrario, no se puede buscar en él fuerza jurídica susceptible de ser protegida por jueces o tribunales. Es, ante todo, un “deber ser”, una guía de actuación cuya utilización contribuirá a su crecimiento. Un intento de responder a las consecuencias de la globalización sobre el empleo, la seguridad social y el desarrollo.

Itinerario de un concepto de la Organización Internacional del Trabajo (OIT)

Como acabamos de señalar, el origen del término “trabajo decente” se atribuye a la OIT que, en 1999, lo definió por primera vez como el “trabajo productivo en condiciones de libertad, equidad, seguridad y dignidad, en el cual los derechos son protegidos y que cuenta con remuneración adecuada y protección social”. Tras esta fórmula se encuentra la preocupación crítica de la Organización por las consecuencias que se derivan de la globalización, donde las políticas neoliberales provocan –o intentan legitimar- el deterioro de las condiciones laborales tanto en los países en desarrollo como en los industrializados. Se reconoce que la creciente y acelerada internacionalización económica favorece una creación de riqueza sin precedentes pero que ésta se distribuye de forma desigual entre países y también en el interior de cada país. La mayor parte de las personas no participan en sus beneficios y en amplias zonas del planeta “globalizado” la pobreza o la informalidad no disminuyen mientras, paradójicamente, la revolución de las comunicaciones globales permite conocer con mayor rapidez y exactitud la existencia de las diferencias, favoreciendo la conformación de una conciencia crítica. La referencia a “una remuneración adecuada” hay que interpretarla en la extensión de la figura del “trabajador pobre”, en aquel momento referida a aquellos que viven en una familia donde cada miembro gana menos de un dólar diario y que en el África subsahariana representa más de la mitad de la población. Para millones de habitantes del planeta el empleo no permite superar el umbral de la pobreza, debido a las bajas remuneraciones. Finalmente, la alusión a la protección social se explica desde la constatación de que más del 50% de los trabajadores del planeta se vería abocada a la miseria de forma inmediata si perdiese su trabajo ante la inexistencia de políticas públicas destinadas a paliar situaciones de carencia o de pérdida de rentas.

En el año 2000 la OIT acuñó una nueva definición de Trabajo Decente: “Trabajo productivo en el cual los derechos son respetados, con seguridad y protección y con la posibilidad de participación en las decisiones que afectan a los trabajadores”.Nuevamente nos encontramos con dos elementos centrales ya incluidos en la fórmula del año precedente. El trabajo decente es trabajo productivo, es decir, que debe insertarse en la actividad económica y no circunscribirse a garantizar la mera subsistencia personal o familiar, y es un trabajo con derechos, a los que aludiremos más adelante. La máxima novedad de esta definición renovada se encuentra en la alusión a la participación de los trabajadores en la toma de decisiones que les afectan, vinculada a la información y consulta. Se trata de impulsar el gobierno de la globalización en el ámbito de unas empresas que han transformado profundamente sus estructuras, organizándose en grupos de empresas más pequeñas que trabajan en red –lo que no impide una creciente concentración del capital-, externalizando servicios, relocalizando procesos a escala planetaria y dificultando la identificación de los centros decidores con el consiguiente debilitamiento de la representación de los trabajadores.

En 2008 encontraremos una de las últimas formulaciones de Trabajo Decente, definido como “la oportunidad de obtener un trabajo productivo con remuneración justa, seguridad en el lugar de trabajo y protección social para las familias, mejores perspectivas para el desarrollo personal y la integración social, libertad para que los individuos manifiesten sus preocupaciones, se organicen y participen en las decisiones que afectan a sus vidas, así como en la igualdad de oportunidades para mujeres y hombres”.Lo más relevante de este nueva definición se encuentra en que el Trabajo Decente se erige en el programa general de trabajo de la OIT que persigue contribuir a hacer efectivas las aspiraciones de las personas en su vida laboral: oportunidades e ingresos, derechos, estabilidad familiar y desarrollo personal, igualdad de género, fuente de paz, reducción de la pobreza, crecimiento equilibrado, desarrollo sostenible, diálogo social,…

La Confederación Sindical Internacional (CSI) sintetiza toda esta aparente complejidad conceptual –como puede constatarse en el artículo de Guy Ryder publicado en esta misma Revista de Estudios- en cuatro componentes interrelacionados e indivisibles que se refuerzan entre sí: empleo, derechos, protección social y diálogo social.

Los Programas de Trabajo Decente por País (PTDP) de la OIT

Hemos señalado que el Trabajo Decente es un concepto evolutivo y abierto, por lo tanto con perfiles difusos, pero que, al mismo tiempo, la OIT lo ha elevado a programa general de trabajo de la organización. Esta aparente contradicción se solventa mediante la puesta en práctica de los Programas de Trabajo Decente por País (PTDP), marco operacional de la OIT en un país determinado y herramientas de gestión de las oficinas nacionales de la organización para asistir a los gobiernos en el objetivo de impulsar el trabajo decente.

Una de las prioridades destinadas a contribuir a la gobernanza de la globalización que la OIT ha defendido reiteradamente se encuentra en el incremento de la coherencia de las políticas de las organizaciones internacionales. En consecuencia, persigue que los PTDP compartan metas con los Documentos de Estrategia de Lucha contra la Pobreza (DELP) del Banco Mundial, con los informes de seguimiento de los Objetivos de Desarrollo del Milenio o con actuaciones previas de la propia OIT. También los métodos de gestión basados en resultados (mejora de la eficacia, de la eficiencia y rendición de cuentas respecto al programa) son análogos a los utilizados por el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y por el Banco Mundial.

Los PTDP son negociados con los gobiernos nacionales, requiriéndose la participación formal de los interlocutores sociales. En numerosos casos ésta no llega a producirse, producto de la ausencia de voluntad política de los Ejecutivos que bloquean los procesos o, en menor medida, por falta de capacidad propositiva de los agentes sociales. Nos encontramos ante un espacio de participación sindical que deberá ser ampliado en el futuro para aprovechar todas sus posibilidades. En cualquier caso, los programas han de adaptarse a las denominadas estrategias integradas establecidas por la OIT:

  1. Globalización justa
  2. Superar la pobreza mediante el trabajo
  3. impulsar la igualdad de género
  4. incrementar la influencia de las normas internacionales de trabajo
  5. fortalecer la influencia de los interlocutores sociales, el diálogo social y el tripartismo

La elaboración de los Programas de Trabajo Decente por País se articula en las siguientes etapas:

  1. Análisis de la problemática: Descripción de las principales políticas laborales y sociales del país (en general hay abundante información). Etapa más estratégica que analítica
  2. Determinación de prioridades: en PNUD. Elaboración de las Prioridades del Programa por País (PPP) –persiguiendo que sean coherentes con los Marcos de Asistencia del PNUD- y determinación de los ámbitos en los que la OIT pueda aportar un mayor valor añadido.
  3. Establecimiento de efectos a medio y corto plazo: determinación de los resultados de los cambios esperados en un contexto definido con indicadores: grupo beneficiario, papel de los mandantes, impacto de género.
  4. Planificación de la ejecución: documento interno de la OIT en el que se vinculan recursos y objetivos.
  5. Gestión y puesta en práctica
  6. Supervisión y evaluación: comprobar la coherencia lógica entre lo realizado y el resultado esperado, pudiendo dar lugar a la revisión de las propuestas iniciales).

Trabajo Decente y Normas Fundamentales del Trabajo

Los imprecisos límites del concepto “trabajo decente” y, particularmente, del trabajo con derechos nos remite a las popularmente conocidas como “normas fundamentales del trabajo”, también proclamadas por la OIT que gozan de una mayor fuerza jurídica. De hecho, un buen número de autores las consideran el corazón, el “núcleo duro”, del trabajo decente.

Su proclamación comparte raíces con el trabajo decente. El fin de laguerra fríay la revolución de las tecnologías de la información y la comunicación facilitaron el incremento exponencial de los flujos financieros y de los intercambios comerciales internacionales, su liberalización y desregulación. La extensión de la democracia y el crecimiento económico mundial no garantizaban el incremento del bienestar social o la erradicación de la pobreza. Como se señaló con anterioridad, la globalización multiplicaba la riqueza al mismo tiempo que incrementaba la brecha que separaba a los más ricos y los más pobres. Sus beneficios se distribuían de forma profundamente desigual y, lo que parecía más alarmante, se carecía de instrumentos de gobierno global que paliaran los efectos sociales indeseados de esta nueva etapa.

En este contexto, la Cumbre Mundial de Naciones Unidas sobre Desarrollo Social, celebrada en Copenhague en 1995, situó el pleno empleo como prioridad básica para las políticas económicas y sociales. En este mismo foro también se acordó proteger los derechos básicos de los trabajadores, con especial referencia a la promoción “de la observancia de los convenios pertinentes de la OIT”. Se trataba de conseguir que los derechos laborales gozaran de unas garantías internacionales equiparables a las que protegían los intercambios comerciales o los flujos financieros Estas afirmaciones prepararon el terreno para la elaboración de la Declaración de la OIT relativa a los Principios y Derechos Fundamentales en el Trabajo, adoptada formalmente en 1998, articulada en torno a los siguientes ejes:

  •   *  Libertad de asociación, libertad sindical y reconocimiento efectivo de la negociación colectiva y el derecho de huelga (Convenio nº 87 de 1948 sobre la libertad sindical y la protección del derecho de sindicación y Convenio nº 98 de 1949 sobre el derecho de sindicación de negociación colectiva)

  •   *  Eliminación del trabajo forzoso u obligatorio (Convenio nº 29 de 1930 sobre trabajo forzoso y Convenio nº 105 de 1957 sobre abolición del trabajo forzoso)

  •   *  Abolición del trabajo infantil (Convenio nº 138 de 1973 sobre la edad mínima y Convenio nº 182 de 1999 sobre las peores prácticas del trabajo infantil)

  •   *  Eliminación de toda discriminación en materia de empleo y ocupación (Convenio nº 100 de 1951 sobre igualdad de remuneración y Convenio nº 111 de 1958 sobre discriminación en el empleo y la ocupación).

Formalmente todos los Estados miembros de la OIT tienen el compromiso de respetar y promover los Derechos Fundamentales en el Trabajo, con independencia de que hayan ratificado o no los convenios correspondientes. Es más, los países que no han ratificado uno o varios de estos convenios deben presentar una memoria anual a la OIT sobre su situación, indicando la naturaleza de los obstáculos que impiden la adopción de los convenios. En caso necesario la OIT puede proporcionar la asistencia técnica que se estime oportuna. Anualmente, la Organización elabora un informe sobre el grado de observancia de los derechos fundamentales en los Estados miembros.

Una primera reflexión nos obliga a admitir el desequilibrio existente entre las normas fundamentales de trabajo de la OIT y las de otras organizaciones internacionales. Tomando como referencia la Organización Mundial de Comercio (OMC) –y sin olvidar que la OIT es la organización internacional decana del sistema de Naciones Unidas-, están en vigor aproximadamente 60 acuerdos o decisiones comerciales bajo su competencia. Si se estima que un Estado miembro infringe alguna de estas normas y es denunciado ante la organización, se juzgará su actuación, pudiéndole obligar a que finalice las prácticas recurridas so pena de ser sancionado. Es decir, la OMC tiene un acervo normativo, instrumentos de interpretación y mecanismos de sanción contra los infractores. Por el contrario, la OIT se encuentra prácticamente inerme frente a los Estados que no ratifican -o directamente violan- las normas fundamentales de trabajo que, por otra parte, constituyen un zócalo mínimo de derechos. Parece difícil poner en cuestión la falta de coherencia entre las normas sociales y comerciales a escala mundial.

No por ello debe afirmarse que los principios y derechos fundamentales en el trabajo son papel mojado o carecen de valor alguno. Son un referente ético que ningún Estado –por despótico que sea- se jacta de pisotear. La conciencia de que cada vez es más insufrible la escasa dimensión social de la globalización y la contestación procedente fundamentalmente desde el movimiento sindical internacional, está favoreciendo la inclusión de estos principios y normas en textos de diferente naturaleza. Aparecen como parte destacada en los acuerdos internacionales suscritos por la Unión Europea. Son referencia inexcusable para empresas mediante el Pacto Mundial de Naciones Unidas, las Líneas Directrices para Empresas Multinacionales de la OCDE o la Declaración Tripartita de Principios sobre Empresas Multinacionales y Pacto Social. Han sido incorporados a la acción sindical internacional por los acuerdos y códigos de conducta suscritos por las Federaciones Sindicales Internacionales y empresas multinacionales. La Corporación Financiera Internacional (CFI) del Banco Mundial adoptó en mayo de 2006 el acuerdoPolítica y Normas sobre Sostenibilidad Social y Ambiental” por el que todos los nuevos préstamos requerirán que los clientes respeten las normas fundamentales de trabajo definidas por la OIT. Nos encontramos, por lo tanto, ante unos principios y derechos que, más allá de su fuerza jurídica, se encuentran plenamente incorporados a la acción sindical internacional.

Trabajo Decente y Objetivos de Desarrollo del Milenio

Recordemos que en el año 2000 la Organización de Naciones Unidas aprobó la Declaración del Milenio que marcó, como objetivo general, reducir a la mitad la pobreza en el mundo antes de 2015. Esta meta global se articuló en ocho grandes objetivos –los Objetivos de Desarrollo del Milenio- con indicadores concretos, tangibles y evaluables.

El trabajo decente fue incluido entre estos objetivos. Concretamente en el Objetivo nº 1 “Erradicar la pobreza extrema y el hambre” y, dentro de éste, en la Meta 1.B “Lograr el pleno empleo y productivo y el trabajo decente para todos, incluidos las mujeres y los jóvenes”. Como hemos señalado, la voluntad declarada de cumplimiento de estos objetivos favoreció la adopción de indicadores que, para el caso que nos ocupa, fueron:

1.4 Tasa de crecimiento del producto interno bruto por persona empleada

1.5 Tasa de población ocupada

1.6 Proporción de la población ocupada con ingresos inferiores a 1 dólar por día según la paridad del poder adquisitivo

1.7 Proporción de la población ocupada total que trabaja por cuenta propia o en un negocio familiar

Más allá de las concreciones individualizables, parece pertinente subrayar que se estimó que los objetivos –entre ellos el trabajo decente- constituyen valores y derechos humanos universalmente aceptados cuya observancia es una responsabilidad frente a generaciones futuras.

A modo de conclusión

Más allá de las aproximaciones conceptuales, la promoción del trabajo decente ha tenido un lugar destacado entre las actividades de la CSI desde su propio nacimiento. Con su constitución, la CSI pretendió contribuir a una auténtica refundación del sindicalismo, capaz de responder a los retos impuestos por la globalización y sus transformaciones. Un nuevo sindicalismo que introdujera las cuestiones internacionales en las organizaciones nacionales y que mostrara su capacidad propositiva y movilizadora en el ámbito global. Un sindicalismo que contribuyera a la creación de un nuevo internacionalismo, susceptible de integrar y facilitar la cooperación para la acción entre organizaciones nacionales e internacionales. En suma, un instrumento de acción sindical internacional.

En su mismo congreso fundacional, celebrado en Viena en noviembre de 2006, la CSI decidió la convocatoria de una jornada de acción mundial con un doble objetivo: incrementar la visibilidad del movimiento sindical internacional a la vez que sensibilizar a la opinión pública sobre la necesidad de responder al modelo de globalización imperante. Surgió así la Jornada Mundial por el Trabajo Decente, reclamando un mundo globalizado con normas universales y sistemas de gobierno democráticos. En particular, los trabajadores, la gran mayoría de su población, debían ver globalizados sus derechos.

La Jornada Mundial se celebró el 7 de octubre de 2008 y, sin aspavientos, podemos afirmar que fue un día histórico para el sindicalismo internacional: por vez primera en la historia, organizaciones de trabajadores de todo el mundo se movilizaron simultáneamente compartiendo un objetivo común. Y lo que es más importante, esta movilización no tuvo una naturaleza reactiva, no respondía a una amenaza concreta, sino que fue fundamentalmente propositiva, propugnando normas y derechos como alternativa a una globalización desregulada y generadora de desigualdad.

La CSI ha dado continuidad a la Jornada mediante campañas desarrolladas junto a otras organizaciones (Global Progressive Forum, Social o Solidar), ha realizado tareas de sensibilización (materiales, seminarios,…) sobre el trabajo decente, ha impulsado proyectos de investigación sobre la relación entre trabajo decente y desarrollo así como ha presionado sobre diversas organizaciones internacionales (G-8, G-20, FMI, BM,…) con el fin de que incluyeran el trabajo decente en sus agendas.

El 7 de octubre de 2009 se celebra la II Jornada Mundial por el Trabajo Decente, marcada por la crisis financiera y económica y su impacto sobre el empleo y la protección social. Nuevamente millones de trabajadores se movilizarán a escala planetaria reclamando un modelo de globalización más justo, democrático y con derechos. A pesar de que –como señalamos al inicio de estas páginas- el término en castellano pueda provocar algunas reticencias, la lucha por el trabajo decente se ha incorporado plenamente a la actividad sindical.

Ramón Baeza Sanjuán

Director de Estudios Europeos e Internacionales

Fundación Primero de Mayo

'Hiperconectados' al trabajo

'Hiperconectados' al trabajo

Un nuevo modelo de relación entre las compañías y los profesionales difumina la línea entre la vida personal y la laboral. Es la punta del gran iceberg que supone un cambio brutal en el modelo de trabajo.

En qué hora habré agregado a mi jefe como 'amigo' de Facebook!»... Más de uno habrá repetido este lamento al llegar un lunes a la oficina y advertir que las fotos de la fiesta del sábado anterior están a la vista de quien presidirá la reunión de presupuestos, media hora más tarde. O quizá se arrepienta si, en plena conversación con los «amiguetes» de la Red, aparece un mensaje del jefe, requiriéndole para terminar un encargo engorroso del trabajo. No importa que esté en su casa, ni que la hora sea intempestiva.

Las nuevas tecnologías, las redes sociales y determinadas herramientas y fórmulas de contacto hacen posible una accesibilidad las 24 horas que acarrea una disponibilidad nunca vista por parte de los empleados.

Todo esto supone que la línea entre la vida personal y la profesional queda casi completamente difuminada. Pero también implica un cambio brutal del mercado laboral. Es la punta del iceberg de una nueva forma de trabajar, de un nuevo modelo de relación de los profesionales con las compañías.

Cautivados

Las empresas tendrán que plantearse si su marca cautiva no sólo externamente -a los clientes- sino también internamente -a cada empleado de cada generación de su fuerza laboral-, y si los líderes de la organización cuentan con herramientas y capacidades de comunicación con la nueva generación de empleados, hiperconectados.

Además, deberán plantearse si basta con buscar al talento de las nuevas generaciones por medios y sistemas tradicionales o si, en vez de (o además de) portales de empleo y empresas de selección conviene contar con una estrategia de reclutamiento que utilice las redes profesionales y sociales o microblogs como Twitter.

Luis López, director del área de recursos humanos de Deloitte, habla de una «cuestión de cultura, de esquema mental. Las relaciones y expectativas con las nuevas generaciones se van transformando, y cambia el estilo de trabajo y el 'contrato emocional' entre el empleado y su empresa».

Para Krista Walochik, presidenta consejera delegada de Norman Broadbent, «la nueva política del always on (siempre conectado) resulta insidiosa», aunque advierte algunos aspectos positivos de estas posibilidades de acceso y contacto permanente: «Se gana mucho en el factor tiempo, ya que no existe la necesidad de desplazamientos y, según quién, puede incluso aumentar la productividad». Walochik añade que los Millenials valoran especialmente la capacidad ampliada que otorgan las redes sociales y profesionales para realizar un trabajo, la agilidad de éstas y las enormes posibilidades para compartir conocimiento.

Andrés Pérez, especialista en personal branding (marca personal), aprecia las posibilidades de contacto que implican «que se reduzca el tiempo necesario para llegar a quienes pueden formar parte de tu red personal». Pérez señala que la facilidad de uso y el bajo coste de estas herramientas permiten que cualquiera pueda acceder a ellas y utilizarlas. «El que todo el mundo pueda llegar a estas herramientas y usarlas elimina la diferenciación y las barreras de entrada. Por lo tanto, estar en la red ya no sirve para sobresalir».

Por su parte Daniel Pérez Colomar, director general de la red profesional Xing, alaba el hecho de que todo esto permita «que un profesional o una empresa sean lo que realmente son, y no lo que quieren aparentar ser. Cuando los servicios están cada vez más horizontalizados, el hecho de quién y cómo seas no se puede esconder, y esto resulta muy positivo cuando se trata de reclutar. La verdad está al alcance de cualquiera, y tampoco las empresas pueden ocultar lo que en ellas se hace».

El director general de Xing cree que «en el futuro se valorarán ante todo los resultados, y basándonos en ellos centraremos la gestión de empresas y personas. Podremos contratar mejor, y la gente gestionará de una manera más adecuada su empleabilidad, gracias a las mayores posibilidades para construir una identidad profesional y corporativa».

Pérez Colomar añade que «todo lo que tiene que ver con los servicios quedará deslocalizado: Por ejemplo, se podrán tener consultores de alto nivel que no deberán estar en Madrid. La capacidad para ofrecer servicios no dependerá del lugar en el que se esté».

Fernando Relinque, vicepresidente de recursos humanos y comunicación de Capgemini, recuerda que las situaciones de conexión permanente o intempestiva que se pueden producir por la participación en redes sociales y profesionales ya se dieron (y se resolvieron en su momento) con el teléfono móvil y el correo electrónico. «Las coordenadas de espacio y tiempo están hoy borradas. Ahora nos buscan en el e-mail o en el móvil. Este paso ya está dado, y la disponibilidad se está retribuyendo, porque forma parte del servicio contratado». Sobre la compensación que merece esta accesibilidad, Krista Walochik no duda de que las jóvenes generaciones pedirán una retribución por su disponibilidad, y añade que «en términos de dedicación, el propio empleado debe poder elegir en el ámbito externo al trabajo. No es lógico pensar que la gente responda siempre positivamente al always on. Habrá una reacción a esto".

Por su parte Enrique Dans, profesor de IE Business School, recuerda que «hoy vivimos el despertar de herramientas que no tienen asentados los protocolos de uso. Ya pasó con el teléfono móvil. Cuando una tecnología comienza a popularizarse no suele tener definido el modelo de utilización. Hay un problema de adopción de esa tecnología, y esto es lo que ocurre con las redes sociales. Cuando aparece tu jefe en Facebook pueden plantearse problemas, tanto si lo agregas como si no lo haces». Dans subraya las dificultades que existen para regular la velocidad de esta transición y añade que la red genera un reductor de la fricción. «Nunca ha habido nada igual, y cualquiera nos puede contactar».

Relinque pronostica un cambio en el acceso al talento: «Las relaciones serán intelectuales y no tanto contractuales. Resultará más fácil trabajar con profesionales independientes, y esto pondrá el conocimiento a disposición de todos».

TINO FERNÁNDEZ
El Mundo

¿Y esta publicidad? Puedes eliminarla si quieres

El 42% de los jefes no está a la altura de sus responsabilidades

El 42% de los jefes no está a la altura de sus responsabilidades

Gestionar correctamente las emociones propias y del equipo es otra asignatura pendiente de los jefes.

El 42% de los jefes españoles no está a la altura de su puesto, según una estudio de la consultora Otto Walter realizado sobre 4.312 colaboradores directos, que han evaluado a 712 jefes de grandes y medianas empresas.

La encuesta revela que el 59,7% de los empleados contrataría a su actual superior si tuviera una empresa propia en la que necesitara un directivo, pero casi uno de cada cuatro (22%) preferiría arriesgarse a que llegara un nuevo jefe antes de quedarse con el suyo.

Asimismo, tres de cada cuatro considera a su jefe competente para sus funciones y dos de cada tres afirma sin dudar que la presencia de su superior supone una ayuda útil para su equipo.

El estudio también analiza las impresiones de los jefes a los que se les preguntó previamente qué nota pensaban que les iban a poner sus colaboradores y cómo se veían ellos respecto a los mismos temas que se les preguntaría a sus equipos. El resultado fue que se sobrevaloran en su autoevaluación en un 59% de los casos.

El aspecto peor valorado de los jefes por sus empleados es la ausencia de reconocimiento. Sólo un 43% logra que su jefe, al menos una vez al año, le diga de manera formal que está satisfecho de su trabajo, si bien un 60% de los empleados siente claramente que se valora su labor.

Gestionar correctamente las emociones propias y del equipo es otra asignatura pendiente de los jefes, según el estudio. Así, los trabajadores afirman que el 40% de los jefes genera presión negativa, estrés y agobio, y que el 44% no es capaz de reconocer sus errores o limitaciones. Casi un tercio (30,4%) asegura que su superior no controla sus prontos y se descontrola dando más voces de lo debido.

Además, tan sólo uno de cada tres jefes es reconocido como capaz de cambiar fácilmente de opinión cuando se le argumentan otras alternativas, y sólo la mitad (55%) suele sumar ideas en vez de imponer siempre la suya. Apenas la mitad de los jefes (55%) tolera bien que los demás se equivoquen.

MALOS MODOS.

En cuanto al tratamiento que los jefes dan a sus empleados, un 44% reconoce que su jefe suele dirigirse a ellos de malos modos, y sólo la mitad de los colaboradores afirma que su superior dedica tiempo suficiente a su gente (49,7%).

Sobre las decisiones que adoptan los jefes, el 41% de los colaboradores asegura que sus jefes no van directos a los fallos cuando controla el trabajo que han hecho, si bien el 66% los aprovecha para aprender en vez de limitarse a echar la bronca ante el error.

Eso sí, el 78% de los trabajadores reconoce que sus jefes dejan muy claros los objetivos, aunque uno de cada tres percibe "ventas de moto" en vez de decisiones razonables y consecuentes. Por otro lado, los trabajadores aseguran que el 66% de los mandos delega adecuadamente, explicando bien las cosas y dando respaldo.

E.Press

¿Y esta publicidad? Puedes eliminarla si quieres