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Crisis selectiva: "Yo estoy en la calle mientras los directivos siguen cobrando los bonus”

Crisis selectiva: "Yo estoy en la calle mientras los directivos siguen cobrando los bonus”

Mucha crisis, sí, pero sólo para algunos. A mí me han echado mientras los directivos de mi ex empresa siguen ganando un pastón. Y lo peor es que yo estoy en la calle precisamente porque ellos no supieron dirigir la empresa”. La queja de F.N., ex empleado de una compañía del ámbito de la comunicación, señala una afirmación habitual en las conversaciones informales, aquella que apunta a los directivos como los responsables de la pérdida de empleos. Ellos no supieron tomar las decisiones adecuadas y ahora están cargando las deudas sobre los hombros de otros.

Así lo señala también el estudio La alta dirección a examen, realizado por la consultora Otto Walter, una investigación basada en la opinión personal de 581 mandos y profesionales cualificados de medianas y grandes empresas, y que señala cómo los fallos no vinieron del lado financiero, sino de una deficiente dirección de personas y de una notable falta de visión de la realidad. Algunos de los errores que más se repiten en la evaluación de los equipos consultados en el informe son la falta de previsión y de consciencia de la situación, la estructura inadecuada e ineficiente de los recursos humanos, los errores de contratación, los errores de management, el exceso de gasto y los fallos comerciales.

Los aspectos peor valorados de los directivos, según el estudio, son la falta de visión estratégica y orientación al futuro (sólo el 27% piensa a largo plazo y el 41% no tiene claros los objetivos), la incoherencia de las decisiones (46%) la falta de decisión y atrevimiento (78%), la poca cercanía de la alta dirección a la base (49%), la deficiente calidad de dirección de los equipos (51%) y la mala comunicación interna (33%), entre otros. Además, el 40% de los equipos considera que la dirección no ha llevado a cabo los recortes de plantilla de manera eficaz.

Según Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter, lo que deja patente la recesión es que “cuando en una empresa entra más dinero del que sale todo el mundo es bueno, pero cuando llegan los malos momentos, el entorno no perdona, y la mediocridad de los directivos aflora en forma de resultados negativos, despidos y cierres”. Para Muro, hemos vivido dos crisis: la económica y la que estaba dentro de las compañías, “ya que ha habido directivos que han tomados decisiones nefastas. Del mismo modo que un 35% de ellos, según la encuesta, están ganándose el sueldo merecidamente, hay otros que han actuado de manera inmadura, y no porque hayan dirigido mal, sino porque no han sabido dirigir bien. A nivel empresarial, nos hemos comportado como nuevos ricos”.

Una prueba excesivamente dura

Para Juan Antonio Esteban, presidente de la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas, Aedipe Centro, “contamos con una clase directiva que en general está bien preparada pero que se ha visto sometida a una prueba muy dura. Las compañías se han visto sometidas a un vaivén difícil de controlar, que ha llevado, en algunos casos, a tomar decisiones pensando sólo en el corto plazo. Muchas empresas han optado por acciones complicadas de tomar y fáciles de ejecutar, como es el caso de la reducción de personal”. Y es algo que puede convertirse en un error, asegura Muro, si no utilizamos el sentido común. “Ahora lo crítico no es adelgazar la compañía a base de estrujarla. Hay que dejar a los mejores en todos los ámbitos, arriba y abajo, y desde ahí remontar”.

Sin embargo, las decisiones que se han tomado a raíz de la crisis están complicando la gestión de las compañías, toda vez que esa mezcla de despidos en un estrato y de bonus en otro está provocando entornos más hostiles de lo necesario. Para Esteban, cuando las cosas van mal, lo mejor que se puede hacer es comprometer a los equipos en una dirección conjunta. “El líder ha de tener la capacidad de contar con los demás y con sus ideas, ya que para cuidar la moral de los equipos es esencial hacerlos partícipes de las decisiones, de modo que vean que se ha hecho todo lo posible por evitar salidas duras, como puede ser la pérdida de empleos”. Y este tipo de actuaciones son aún más necesarias en aquellas empresas que han tomado decisiones contradictorias que han acabado por deteriorar su ambiente. “Muchas compañías dicen que su principal activo son los recursos humanos y sin embargo lo primero que hacen es recortar en ese aspecto. Eso genera una muy perjudicial falta de credibilidad”. La tarea principal, en este contexto, “debe ser conseguir que los empleados trabajen con compromiso, lo que se consigue haciéndoles partícipes del día y día y manejando sus expectativas. Hay que estar mucho más cerca de ellos”.

Los bonus de la alta dirección

En cuanto a los sueldos y los bonus de la alta dirección, Esteban cree que todo depende de si la organización quiere ser creíble o no: “despedir gente y no alterar los esquemas retributivos de bonus y salarios irá inevitablemente en contra de la credibilidad de la empresa”. Sin embargo, esa no parece ser la dinámica habitual en las compañías españolas, donde “se ha generalizado cierta solidaridad redistributiva”. Lo cual es natural, ya que “si no reorganizamos la política de recursos humanos de manera lineal para toda la empresa, estamos haciendo poco por su futuro. El empleado no es tonto y y modificará los términos de su relación emocional para ajustar esas expectativas defraudadas”.

No obstante, momentos como el presente también traen una reacción contraria. Como la situación laboral es mala, en los equipos se da cierto temor al despido, lo que si bien permite que haya menos resistencias a la hora de ejecutar las iniciativas, también genera menos participación, ya que la gente prefiere adoptar un perfil bajo para evitar meterse en problemas. Para Santiago de Miguel, presidente de People Excellence, y coordinador del recién publicado Eficacia directiva (editado por Aedipe y People Excellence) es evidente que la situación económica actual “provoca actitudes no siempre positivas en las personas. Miedo, parálisis, pasividad, bloqueo o escepticismo son reacciones que aparecen en  los equipos. Para transformarlas en energía positiva o, al menos, para minimizarlas, un directivo debe, en primer lugar, focalizar los procesos de dirección hacia la gestión  emocional”. No hay que olvidar que hoy el 90% de los inputs que reciben hoy los profesionales de las empresas son negativos. Por tanto, “será protagonista la capacidad de escucha y de comprensión del líder. La mejor manera de gestionar actitudes y sentimientos es compartiéndolos y entendiéndolos. El directivo no puede pretender tener las soluciones y respuestas a todas las inquietudes, pero sí demostrar su capacidad para empatizar con su equipo”.

En segundo lugar, es fundamental conseguir el compromiso del equipo hacia los planes de acción necesarios para gestionar las dificultades.  “Es muy difícil”, asegura De Miguel, “ilusionar y motivar a las personas hacia un futuro que muchas veces es absolutamente impredecible. En cambio, sí que es posible avanzar y conseguir un alto nivel de  compromiso con los planes de acción y las decisiones que habrá que tomar. ¿Qué pasaría si un directivo planteara un ajuste del salario en un 20% como medida transitoria para solventar determinada situación transitoria? ¿Lo entenderían? ¿Asumirían la medida?”

En todo caso, avisa De Miguel,  un entorno cambiante como el nuestro refuerza el papel del líder. Serán las personas que están al frente quienes deben jugar hoy un papel fundamental, toda vez que “el liderazgo es una extraordinaria atalaya para divisar y anticipar las decisiones acertadas”.  Y las premisas de acción pasan hoy por “poner el foco en la gestión de las emociones y el compromiso de los equipos, por la toma de decisiones pensando en el mañana y por el cultivo de nuestro autoconocimiento”.

El Confidencial

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