Por qué no mandan las mujeres

"Qué bien te queda el rojo Valentino". Lo que en boca de una amistad o de tu pareja es simplemente un piropo toma un cariz muy distinto cuando te lo espetan según entras en una reunión de alta dirección. Las mujeres conforman la mitad de la población mundial, pero su presencia en los puestos de toma de decisiones sigue siendo escaso, y se nota.

"El trato que se le da a una mujer es claramente distinto", relata Sonia Franco, periodista con un amplio currículo en medios y empresas, y en la actualidad directora de comunicación de la Asociación Empresarial Eólica y autora de la novela ’Los señores de la prensa’. "A veces eres simplemente una cuota y te promocionan por ello; otras, creen que das un poco de color y que además no hay que pagarte tanto porque te conformas con menos. Y es verdad, ése es uno de los grandes problemas: salarialmente nos conformamos con menos". Los últimos datos apuntan que, de media, las mujeres cobran un 22% menos que los hombres.

Cinco años después de la aprobación de la Ley de Igualdad es difícil medir la evolución de la mujer en puestos de responsabilidad. En el Gobierno, por ejemplo, por tercera legislatura tenemos una mujer al frente de la vicepresidencia. Sin embargo, de las 12 carteras, sólo tres están en manos de ministras.

Aun así, ese 25% es envidiable si se compara con la presencia en las grandes empresas. "Es cierto que arrancábamos de unas cifras muy pobres, que se han duplicado en los últimos años, pero el número de consejeras en las empresas cotizadas ronda el 11%, una cifra que no representa la realidad de la mujer", explica Ana Bujaldón, presidenta de la Federación Española de Mujeres Directivas (Fedepe). Eso sí, precisa, cuanto más pequeña es la empresa, mayor es la presencia de mujeres al frente. Pero en otros ámbitos, como la judicatura, pasa tres cuartas de lo mismo. El 48% de los jueces y magistrados en activo son mujeres. Sin embargo, en la cúpula del sistema, el Tribunal Supremo, sólo representan el 11,5% del total.

"Todavía nos queda camino por recorrer", admite María Tardón, juez y presidenta de la Sección 27 de la Audiencia Provincial de Madrid. "Una de las grandes cortapisas es que muchas mujeres piensan que si acceden a determinados ámbitos de dirección o mayor responsabilidad van a tener que abandonar a su familia", añade.

Ella, que fue también concejal ’popular’ en el Ayuntamiento de Madrid, lo ha vivido en carne propia. "A mí me ha costado llegar hasta aquí", y ha logrado combinar el cuidado de la familia y su carrera profesional "gracias a muchas ayudas de amigos y familiares". Otras no tienen tanto empeño, y deciden tirar la toalla al darse cuenta de que ’subir’ en su trabajo implica enormes sacrificios en su vida familiar. Por eso, insiste Tardón, es vital que se interiorice "que es posible tener ambas cosas, familia y profesión".

La tan manida conciliación, explica la juez, pasa también porque social y culturalmente se asuma la corresponsabilidad entre hombre y mujer en el cuidado de la familia. Pero a esa causa principal se suman otras "como la manera de trabajar o de decidir".

El ’hombre blanco que manda’

En el caso de las empresas, están "montadas por hombres y para hombres del siglo pasado. No hay la flexibilidad necesaria para que mujer combine trabajo, ocio y familia", explica Nuria Chinchilla, directora del Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE Business School, quien destaca la necesidad de trabajar "de verdad" por objetivos. "Hay todavía mucha rigidez en los horarios y una cultura de presentismo, y eso es imbatible: el hombre siempre se quedará más".

También hay una distinta concepción del tiempo, dice la juez Tardón, aunque en su opinión va mejorando. "En la mayoría de las comidas con hombres te pasabas dos horas hablando de bobadas y a las cinco de la tarde querían volver a trabajar. En vez de comer más rápido y poder retirarse antes para cuidar de tus hijos".

Es el mundo del "hombre blanco que manda y que arriesga lo justo", como lo define Franco, o del "boys’ club" del que habla Chinchilla: "Los hombres que están en los consejos de administración al final contratan a sus iguales, a sus clones. Es inconsciente, y lo hacemos también las mujeres. No se dan cuenta de que la diversidad es enriquecedora". ¿Y cómo se puede poner fin a esto? "La única forma es que manden más mujeres, por eso son necesarias las cuotas", dice Franco.

Lo cierto es que en muchas ocasiones la mujer se siente ’sola ante el peligro’. "He ido a muchos sitios donde soy la única mujer y es mucho más complicado", relata Milagros Avedillo, subdirectora de hidrocarburos líquidos de la Comisión Nacional de Energía, y que ha trabajado también en diversos puestos de asesoría económica en la administración. "Normalmente, cuando llegas te ven como una ’outsider’, alguien invasivo, y percibes hostilidad o suficiencia en comentarios aparentemente inocuos como: ’Con perdón de la señorita, ¿puedo quitarme la chaqueta?’."

Territorio vedado

Pero los obstáculos no se ciñen sólo a la sala de reuniones. "Los hombres combinan a menudo el ocio con el mundo laboral y en estas actividades extraprofesionales no encaja la mujer", dice Avedillo. El denominado ’networking’, que a menudo decide una promoción laboral, se convierte así en un territorio de difícil acceso.

La camaradería empieza en el gimnasio o en un partido de fútbol o pádel, pero en ocasiones puede evolucionar a comentarios tabernarios de contenido sexual e incluso visitas a un salón de masajes, donde una compañera difícilmente tiene cabida. Pocos lo admitirán y esta realidad rara vez trasciende, pero valga como ejemplo el caso de la alemana Munich Re, la mayor reaseguradora del mundo, que en mayo tuvo que reconocer haber pagado fiestas con prostitutas para ’premiar’ a sus mejores empleados. Es más que probable que entre los ’agasajados’ no hubiera ninguna mujer.

Los problemas de ’networking’ o la falta de interés por "hacer pasillos" en los que se deciden ascensos y subidas de sueldo son puntos flacos en la ’carrera’ laboral por los puestos de mando. Otro es la profunda imbricación en el sexo femenino de lo emocional y lo racional, que enrarece la gestión de conflictos. "La mujer tiende personalizar el conflicto, lo siente y le duele a nivel personal cuando no es tal", explica Chinchilla, que trata este y otros puntos clave en los seminarios del IESE sobre mujer y liderazgo.

También fallan a la hora de negociar para sí mismas una subida de sueldo o un ascenso y, además, suspenden en autoestima : "El hombre siempre piensa que está preparado, que vale. La mujer siempre se lo cuestiona", dice Chinchilla.

Creerse capaz es fundamental para ascender en la cadena de mando y, a diferencia de los hombres, las mujeres a menudo atribuyen sus éxitos a factores externos, más que a su valía, explica Sheryl Sandberg, ’número dos’ de Facebook y una de las personas más influyentes en Silicon Valley en una vibrante y muy recomendable charla de la ONG TED.

Es más, añade, tener éxito está socialmente bien visto en los hombres, pero no tanto en las mujeres. Sandberg también incide en cómo la mujer "deja de buscar un ascenso o liderar proyectos" en cuanto piensa en tener un hijo, aun cuando puedan pasar años antes de que eso suceda. "Hay que pisar el acelerador hasta el día que verdaderamente la llegada de un hijo obligue a hacer una pausa y tomar una decisión".

’Un buen negocio’

"El siglo XXI necesita un liderazgo femenino", dice Chinchilla. Es decir, la mujer debe apuntar alto, pero no emulando el estilo de los hombres, sino haciéndose valer en la diferencia. Por ejemplo, la maternidad , que como relata Avedillo, "todavía hace que las mujeres pierdan comba en el trabajo y les cierra posibilidades de ascenso", las dota de una capacidad singular para "percibir el impacto de cualquier medida en las personas, de anticipar consecuencias que la racionalidad masculina difícilmente contemplaría".

A partir de ahí, la profesora del IESE enlaza una retahíla de los activos femeninos: es una excelente jugadora de equipo, que busca y genera consenso; es más empática; tiene gran capacidad para escuchar y llegar a los detalles; su objetivo, en general, no es ponerse medallas, sino que salgan bien las cosas. " Durante muchos siglos se ha visto sólo a través del ojo del hombre; abramos el otro, el de la mujer, y con ambos veremos mejor", dice Chinchilla, que cree que el liderazgo femenino es complementario al masculino, enriqueciendo equipos y toma de decisiones.

"La sociedad debe asumir que una mujer puede liderar igual de bien que un hombre una empresa o un país. Estamos preparadas, y su incorporación ayuda a que las compañías sean más eficientes y sostenibles", afirma por su parte Bujaldón. "Las mujeres somos un buen negocio".

El Mundo